OTA分野：攜程收權，飛豬開放

去年雙11前後，整個旅遊行業正處於至暗時刻。

攜程上下正在籌備一個月後在澳門召開的2022全球合作伙伴峰會，這幾乎是去年旅遊業唯一一場盛會。

飛豬這邊異常安靜。一位知情人士透露，彼時交易雖大，但實際使用者稀疏，即便產品賣出去，也無法履約。

今年雙11，大環境發生了翻天覆地的變化。由於抓住了"囤旅遊"，飛豬在供給與需求都明顯增長，供給方面旅遊商品豐富度創下歷年之最，雙11開售僅13分鐘，飛豬活動商品成交額就突破10億元。攜程方面則早已恢復元氣，不僅營收同比大增，而且上半年淨利潤高達40.22億元，早已把過去三年虧出去的錢撈了回來。

經歷三年洗禮後，旅遊市場呈現諸多新變化，而面對相同的環境，飛豬與攜程給出了兩種截然不同的應對方案。

飛豬加速平臺化，從OTA（在線旅行社）向OTP（在線旅遊平臺）過渡。莊卓然在9月的一個行業會議上提到，"相比旅行行業的‘iOS平臺’，我們更希望做一個‘安卓平臺’，讓不同的合作伙伴能夠參與進來，專注自己擅長的事情"。

正因如此，今年飛豬的動作大多聚焦於三個方面：優化供給、增強履約以及匹配市場需求。

相反，作爲OTA巨頭，攜程則加速自營化——通過建立自營SOP的標準化方案，試圖從根本上解決行業履約難和購買決策難。當然，攜程還有另一重考慮，構築類似iOS系統般的閉環生態，能夠獲得更高的利潤來源。

除了攜程與飛豬外，其餘OTA模式的玩家呈現新的變化，如美團酒旅業務作爲利潤貢獻者，開始引入直播反擊競爭者。同程則在強化流量來源、擴充會員體系，並通過搶開線下門店獲客，繼續向下沉市場要增量。

如同安卓與iOS，並行了十餘年，至今沒能分出伯仲，有理由相信，飛豬的平臺化將在攜程用自營化劃定的市場疆域裡，形成一些新的變量。美團、同程這些OTA平臺，則將作爲長期競爭者，在越來越擁擠的賽道里同樣展開多面廝殺。

自營不是唯一解

"現在做旅行社太難了"。

"這一行太內捲了"。

從春節到暑期，需求反彈冷熱不均，跟團"一導難求"的現象屢屢見諸報端。不止是中小旅行社，國內旅遊供給復甦還有很長的路要走。由於行業人員流失嚴重，比如五一期間不少地區出現服務資源短缺的情況，導致服務質量明顯下滑。

供給短缺尚且需要時日恢復，需求側則呈現十分明顯的多樣化、散點化的情況。而疫後以來的三大新變化，讓行業猝不及防。

最明顯的變化是以年輕人爲代表的消費者更青睞深度體驗、更不喜歡一模一樣的"大路貨"，而且對於像潛水、跳傘、看極光、去南極探險之類的產品搜索熱度比之前明顯提升。某種程度上，citywalk、淄博燒烤等話題走熱，固然有開支縮減的因素，但更接近本地社區、更自由的行程安排等，已經是一趟優質旅行裡的必要條件。

過去三年，短途、周邊遊爆發，旅遊消費呈現本地化趨勢，一度讓美團受益於此。然而，今年以來中遠途目的地需求增長明顯高於短途，港澳日韓的需求增長尤爲突出，像馬爾代夫、肯尼亞、新西蘭等行程較遠、成本昂貴的旅行團也依然暢銷。

此外，消費兩極分化比過去更明顯。對於標品，消費者更關注性價比，比如坐高鐵逐漸取代了一部分坐飛機的需求，如家、錦江等連鎖酒店生意瘋長。而對於非標品，如定製團、到了目的地之後的玩樂和一日遊等，消費者會更追求品質與履約，跟團遊中，純玩團就比購物團更暢銷。

然而，旅遊行業產品供給週期較長、庫存彈性小，且由於供給組織通常滯後於消費趨勢變化，同質競爭嚴重，上述來自消費市場的轉變挑戰着行業內的所有玩家。

攜程的解決方案是強化自營。

2022年，攜程旅遊徹底關閉線路類（團隊遊）境內零售模式，使旅行社全面轉向以代理形式與攜程簽約合作。今年國內旅遊迎來暴漲，攜程大舉推動團隊旅遊服務全量標準化。通過一個"電子工牌"，攜程將服務管理的末端覆蓋到4000多個自營產品，結合旅行足跡系統，從而監督整個履約環節。

用攜程集團旅遊事業羣自營國內業務總經理張祺的話，目的是"可視、可知、可管"，年內覆蓋至自營品牌下國內全量的團隊遊訂單，未來還將推廣到非攜程自營的全平臺產品。這樣的好處在於，攜程最大限度簡化OTA的管理成本，提高毛利率，而且標準化服務內容能夠保障服務品質。

經過24年積累，攜程在數據沉澱方面更有經驗，而且在一些重資產領域亦有佈局，如供給方面的麗呈酒店、觸達終端有遍佈全國的線下門店等，涉足多個環節爲自營打下了基礎。截至今年4月18日，攜程用3個月時間簽下超1300家門店。當時"五一"還沒有到來，但一個門店最高可貢獻超過3900萬元的銷售額。

禍福相依，自營並非全是好處，同樣存在盲區。

自2017年以來，攜程在國內旅遊行業營收重的佔比逐漸擡升，疫後有加速跡象。這表明市場呈現規模化組織輸出規模化標品的特點，與當下的個性化需求互悖。而且建立自營體系的週期較長，一個蘿蔔一個坑的產品邏輯，很難擴大細分服務的覆蓋。

從2022到2023，露營火了，騎行火了，衝浪和滑雪火了，這些內容與旅遊息息相關，但從興起到服務落地，卻難說有哪一項與傳統旅遊的服務方式緊密相連。

OTA巨頭自己下場也勢必會加劇其與商家間的零和博弈。如果說管理參差不齊的服務尚且情有可原，而面對國內旅遊供需錯配等結構性問題，以及更爲敏感的利益分配問題時，最無解的並非供應商本身。

貢獻最多門店、最多房間的酒店集團們，無論中外，均已打起直營的主意，包括強化官網，建設小程序，或將忠誠度計劃中含金量最高的那部分權益排出在OTA之外，或引同程、美團入室分散OTA渠道，參與博弈。畢竟，沒有人希望在別人的平臺上貢獻越來越高的佣金，出售沒有特點的服務。

種種因素表明，自營模式不是唯一解。怎樣用好雙邊效應，篩選優質供應商構築流量盤，設計新的模式以滿足需求，成爲OTA這個老行業的新問題。

旅遊業需要一個"安卓"嗎？

從宏觀上看，在攜程走向自營、強化標品供給的情況下，勢必激起供給側分化。

"2015年之後，酒旅就沒有什麼藍海了，即便隨後涌現了美團、抖音。"一位業內人士認爲，如今美團做到了間夜老大，可是間夜量不代表成交規模量，並不代表高價值的用戶，更無法撼動攜程在高星酒店的地位。

此外，抖音、小紅書等流量平臺染指，業內一度叫嚷"狼來了"。可上述人士認爲，供給資源門檻極高，流量平臺只會影響那些非標且履約簡單、體驗性消費，以及對從業人員有價值差的部分領域。

眼下真正算得上大變化的，其實是攜程自營之後，需要有人來填補支持零售與非標品的生態位。

人們對於"平臺模式"並不陌生，然而在旅遊業中，平臺模式會比電商、出行領域要複雜得多，這也決定了飛豬做平臺模式難度很高，至少想要從自己的"大哥"淘寶身上覆制同樣的成功，短時間內幾乎沒有可能。

一位業內人士對比電商，提到了三個本質上的不同。

"旅遊業的消費端處於高度信息不對稱的狀況，用戶決策週期和成本遠超電商。"不僅消費端，在履約環節，旅遊也比電商更爲複雜。"電商最核心的履約要求是商品真假、包裝完好、物流效率，而在旅遊行業，機票、酒店、景區、線路，每一個環節都有幾十種服務場景，每個品類都是一個小淘寶。"

此外，電商平臺的底層邏輯是通過規模效應實現邊際效益最大化，因此，追求速度的營銷手段作用較高，這也解釋了爲什麼大部分電商公司都有一個規模不小的市場團隊。但這在旅遊行業根本行不通。

上述人士提到，在旅遊業，商家固定成本極高，變動成本幾乎爲0，很容易觸碰到邊際。"一個酒店400間房，就算你賣了1000間出去，也不可能都住得進來。"這即是美團哪怕靠着中低星酒店做到了間夜之王之後，沒有更進一步的原因。

所以，平臺模式聽起來性感，但放在旅遊業，首先要找到和骨感現實之間的共處之道。

過去三年，飛豬圍繞供給、履約以及需求進行了諸多調整。

供給方面，此前飛豬曾依靠平臺模式迅速完成了規模化，早期除了依靠阿里光環大力吸引頭部品牌入駐外，也引進了大量的第三方渠道商。

實際上，攜程的先發，美團在下沉市場的覆蓋，都使得渠道商能觸達的優質酒旅資源十分有限，已經沒有太大運作空間，而由此帶來的服務時好時壞，就成了作爲平臺方的飛豬口碑中最受人詬病的一點。

在沉寂的三年間，飛豬悶聲下水，開始像競爭對手一樣做供應鏈。2022年3月，阿里集團各業務單元分拆之前，飛豬宣佈將籌備"獨立面向市場"，推進管理制度改革和崗位重組。

對外披露的信息中，有一個關鍵點被一筆帶過：疫情暴發前，消費者從飛豬購買的服務大量來自渠道商，目前已有超8成酒店成交額來自直連直籤。這意味着，至少在酒店業務上，飛豬有一部分業態與OTA並無二致。

"在互聯網招聘市場最冷清的時候，飛豬都算是比較活躍的"，多個獵頭證實了這一點。技術、產品經理和從事線下業務推廣的BD是主要的崗位。

但在與酒店集團、頭部景區和主題樂園等的合作上，飛豬依然保持了平臺模式，運營權歸品牌商所有，平臺依靠打通會員，實現與品牌商官方同權同價，保證其高端貨品的供給池。在旅行社等提供非標服務的中小型商家的招徠政策方面，亦高調宣稱"一如既往歡迎來開店"。

飛豬希望依靠商家的能力，解決旅遊行業非標品供給不足，難以適應年輕人消費習慣的問題。

攜程自營解決履約問題依靠軟硬兩端實現，軟指其定立的服務SOP與電子工牌等IoT輔助設備，硬指其對貨品定價、展示、分發的控制權。而飛豬解決履約的方式是將供給分層來進行差異化管控，換言之，就是提供更多擔保和問題到我爲止的能力，不至於將問題全部甩給商家。

與此同時，飛豬引入用套餐"囤旅遊"等方式，試圖在服務創新和標準上和攜程分庭抗禮。有連鎖酒店經營人士指出，套餐的優勢是能打開旅遊服務的營銷價值。"直播是手段，套餐是產品實體。這個組合實際上是在時間與條件都不確定的情況下，激發消費者興趣，重新定義了一種旅遊服務的交易標的。"

有商家告訴光子星球，雙11期間已經靠套餐賣掉了他去年跟飛豬合作賣出去的總和。"囤旅遊這種產品形態出來，跳出了低價，用一個新的方式保證了我們基本的打底銷售。"

眼下，儘管飛豬完成了從純交易平臺到有一定履約保障能力平臺的轉變，但或許這還遠未到平臺模式的最終形態。不少商家提到，自己有資源與服務能力，但是缺乏運營能力與經驗，除了託管代理之外，線上工具的開發，引入AI等，或將是未來成本更低、可複製性更強的解決方案。

由於供給、需求增長，以及持續的投入，飛豬走了另一條不同於自營的路徑。

沒有輸家的博弈

當代旅遊行業從長時段來看，經歷了三個變化。

資料顯示，1979年9月召開的全國旅遊工作會議提出，旅遊工作要從"政治接待型"轉變爲"經濟經營型"，入境遊發展起來。1985年，《旅行社管理暫行條例》正式頒佈，意味着隨着國內經濟發展，行業開始出現專業分工，從事零售、批發和產品打造的商家開始涌現。

1999年，攜程成立。20年間，攜程在互聯網的東風下，顛覆了最傳統的線下獲客渠道，收攏用戶心智，用標準的商家工具、標準的消費者預訂的產品形態，重新定義了OTA經營的範式，並通過投資手段整合市場，攤薄供應鏈成本，建立了一個在線旅遊的帝國。

儘管其間不斷有去哪兒、同程、美團等挑戰者出現，可是依靠供給實力、服務質量、資本與沉澱能力，攜程仍然沒有走下王座。

然而未來永遠充滿變數，格局也不可能一成不變。我們看到特種兵式旅遊、出國遊以及許多新的體驗式旅遊涌現，行業彷彿處在新一輪蛻變過程中。

這一階段，需求端呈現多元化、個性化、隨機性的特點，倒逼供應鏈提供更有彈性的服務。而兩極分化的消費結構，以及應對疫情所造就的危機意識，使得攜程與飛豬選擇各走一邊，引發國內在線旅遊行業的"大分流"。

攜程藉助自營，向上遊延伸，從而提供更有穩定性、毛利更高的標品服務能力；而飛豬走向平臺化，依靠多元供給、雙邊效應以及運營能力，爲市場輸出符合新趨勢的標品，甚至是非標品。

在阿里內部流傳着一句話，做業務得解物理、數學和化學三道題。先把產業規律分清楚、講明白這是物理題，在此基礎上討論該創造什麼樣的價值，做什麼樣的創新，這是化學題。進一步實驗，如果做好了，實現規模化發展，就是數學題。

眼下，飛豬已經解決了長期發展的物理題，也寫出了幾道化學題的解法，剩下的就看如何去解數學題了，在阿里集團的整體報表中，我們還無從獲知飛豬真正的商業表現。而攜程已經做好了數學題，自營所帶來的高毛利，將讓這個老巨頭活得更滋潤。