馬雲放下執念，阿里卸掉包袱
大公司之所以成爲大公司，在關鍵節點的抉擇——選擇做什麼不做什麼上，往往都沒犯過大錯。
喬布斯1997年迴歸蘋果時，覺得蘋果想要的太多，把混亂的產品線砍到了只剩四條，iMAC、iPod、iPhone和iPad，這個抉擇至今受用；劉強東2004年琢磨着把業務搬到線上時，一些員工不理解，一些員工還離職了，但他力排衆議就這麼做了，這纔有了後來的京東。
反面教材更多。賈躍亭當年就是想要的太多，樂視大廈轟然倒塌，至今人還待在國外，造車十年，終於在今年達成了累計交付量突破兩位數的里程碑。
這些決定着企業發展方向乃至命運的抉擇，最大的魅力來源於未知。它可能會帶給一家企業充分的想象空間，也可能讓一家企業墜落深淵。
大多數時間裡，對一家企業而言，做什麼與不做什麼，取決於在某個階段裡，它對未知感到恐懼還是興奮。這種認知又建立在豐富的決策要素之上，包括對市場風向的感知、對消費環境變化的判斷、決策層的魄力和勇氣，等等。
甘願承受93億元虧損的代價賣掉銀泰，是阿里巴巴——這隻如今正在全面轉身的大象，在權衡利弊之後，做出的新選擇。
昨天（12月17日），阿里巴巴集團控股有限公司公告，其與另一名少數股東同意將銀泰100%的股權，向雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售，出售前，阿里巴巴持有銀泰約99%的股權。
阿里在公告中指出，阿里巴巴就銀泰出售的所得款項總額約爲人民幣74億元（10億美元），阿里巴巴預計出售銀泰而錄得的虧損約爲人民幣93億元（13億美元）。
出售銀泰，於阿里而言並不是一個突發決策，它是阿里這兩年聚焦電商和雲這兩大核心業務之後，儘快實現“非核心業務”資產價值這一選擇下的一部分。早在今年年初，彭博社就報道，阿里當時已經在考慮出售銀泰商業了。
而且，參照阿里過去兩年來的業務梳理邏輯，高鑫零售的出售，可能也只是時間問題。
事實上，更早之前，早在去年12月，阿里巴巴子公司阿里網絡，就已經將其持有的多家上市公司股份，轉讓給新設立的杭州灝月，這些公司包括美年健康、分衆傳媒、千方科技、居然之家、圓通速遞、美凱龍、麗人麗妝。
杭州灝月也是阿里的子公司，但阿里對這些持有的股份，態度已然生變。11月27日，麗人麗妝披露，公司收到了杭州灝月的通知，後者將在6個月內清倉式轉讓持有的股份。
至此，轉身之際的阿里，面向既有業務的選擇及背後的邏輯也在愈發清晰：
它對新零售未來的走向談不上恐懼，但至少是失望了，選擇放下執念，及時止損；但它同時又對AI對電商和雲計算帶來的未知感到興奮，於是全力聚焦，堅決投入。
這是阿里的意志，是現任集團CEO吳泳銘的意志，也是馬雲的意志。
01 “做大做強，再創輝煌”
從阿里巴巴創立那天起，這家公司有過太多次走到分叉路口，大多數時間裡，馬雲總能選對方向。
早些年把支付寶從淘寶體系拆分出來是這樣、力挺王堅堅決投入阿里雲，也是這樣。
直到2014年前後，已經越長越大的阿里轉變投資策略，開始將觸角伸向更多領域時，期間一系列的大小選擇，卻無法用單純的對錯來評判了——比如幾年前看可能是對的，當下看好像又不那麼正確。
阿里圍繞新零售的投資和業務佈局，就是這樣一個在不同的階段看，會得出不同結論的選擇。
早些年，阿里的對外投資整體上圍繞電商主業展開，希望與電商主業完成協同，補足電商基礎能力。比如2008年投資百世物流是提升配送效率，2010年投資淘淘搜是完善淘寶圖像購物的搜索能力。
這種局面隨着移動互聯網時代的到來發生了變化。
2013年3月，馬雲在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上表態，他說阿里在三年前開始發展移動業務，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其他微信服務的發展步伐。未來，阿里巴巴集團將通過收購與併購實現競爭力。
兩個關鍵人物的到來，加速推動了阿里投資策略的轉變。
一個是張鴻平，他原來是北極光創投的副總裁，在2011年加入阿里，擔任阿里資本董事總經理；另一個是蔡崇信，他在2013年4月卸任CFO，出任集團董事局執行副主席，主要負責集團戰略投資。
在那之後，阿里的對外投資邊界開始拓寬，不僅僅是投電商，也開始佈局跟電商業務看起來比較遠的業務。
當時，張鴻平曾對外分享過阿里的投資理念——一部分是和阿里現有業務做整合，阿里會採取控股的方式；另一類則是採取少數股權投資，主要是財務投資，目的是打造生態圈，強調佈局。
這種投資策略之下，阿里的本地生活板塊、大文娛板塊、新零售板塊，幾乎都是收購來的。
阿里本地生活集團當下最核心的“到店”版塊高德地圖、“到家”版塊餓了麼，分別在2014年和2018年收購而來；
大文娛版塊下的阿里影業、大麥網、優酷等影視內容產銷業務，也都是收購來的；
阿里集中大力押注的新零售，也是通過投資併購在佈局。除了盒馬是在內部孵化，銀泰商業和高鑫零售都是收購而來。
換句話說，從PC互聯網時代轉向移動互聯網時代時，阿里的對外投資某種程度上是第一次豪賭。它蘊藏着阿里越來越大的野心，即阿里巴巴不應該只是一家線上購物平臺，從線上到線下，它要滲透進人們生活的方方面面。
新零售，當然是阿里在這一系列佈局中最關鍵的一次落子。這不是財務投資，而是業務投資。
其中包含了馬雲強烈的個人意志。他曾在社交媒體上發表觀點稱，“純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。”
爲此，阿里屈指可數的幾筆大規模的收購、入股，幾乎都與新零售有關。
收購餓了麼，阿里花了95億美金；私有化銀泰，阿里花了177億元；入股高鑫零售，阿里花了224億港元；與蘇寧相互入股時，阿里花了282億元成了蘇寧第二大股東；中國經營報上半年在一則報道中也提到，有接近阿里的人士表示，阿里在盒馬上投入了至少150億元。
阿里當時似乎也不在乎是不是會花掉更多的錢，在一切線下的商業業態都可以被線上化改造的宏大設想下，稍微吃點虧也不重要。
比如大潤發當時是全國第一大賣場，營收超過了千億，但從2016年開始，它的單店營收已經開始下滑了，自建電商飛牛網也一直處於虧損狀態；2017年私有化銀泰之前，銀泰的總收入約爲60億元，增速4%，股東應占利潤的增速也只有0.2%，但阿里付出的177億元，還是比銀泰的收盤價溢價了約42%。
那時還是集團CEO的張勇說，“阿里巴巴對銀泰商業的定位非常清楚，它將會是阿里集團艦隊中的一艘主力艦，擔負線上線下零售百貨轉型升級平臺的使命。”
如今回過頭看，新零售，是阿里的執念、是張勇的執念、更是馬雲的執念。
02 事與願違，新零售的激進試驗宣告終結
阿里做新零售，當然不是收購、入股幾家公司這麼簡單。
而是有一套成熟的業務架構。
在阿里的新零售佈局邏輯下，阿里雲、菜鳥、支付寶，是新零售體系的底層基礎設施，淘寶網和天貓是新零售基座，在此之上的幾路新零售縱隊，則分別面向不同的業務形態。
比如入股蘇寧易購聚焦的是家電數碼領域、銀泰商業是服飾百貨、盒馬和大潤發則是快消商場。
站在當時的節點看，阿里與這些相關企業的合作，客觀上構成雙贏局面——
阿里有強烈的打通線上線下消費場景的意願、能力，也是在新零售佈局上態度最堅決、業態最廣泛、生態最完整的企業之一，阿里也有錢有資源，也有點流量（雖然沒那麼多），已經在電商衝擊下顯露頹勢的線下商超，有望藉此開闢第二曲線；阿里則能繼續做大GMV。
在部分合作中，這個局面確實出現了。
比如銀泰百貨被私有化後，在阿里新零售體系里加速完成了數字化變革。截至目前，銀泰商業在全國擁有60家百貨門店和多個待開項目，從喵街App到“銀泰百貨INTIME”微信小程序，再到“銀泰百貨”支付寶小程序，已然實現了線下專櫃商品和服務的數字化，數字化會員達到了4000萬。
另一方面，天貓在品牌化過程中也受到了賦能。
此前一位電商行業分析師對自媒體知危如此說道，“2010年左右沒多少品牌商願意在天貓開店，2015年阿里上市一年後這種情況纔有所變化。銀泰有幾千個知名品牌商資源，當時的天貓肯定是需要銀泰的。”如今天貓的品牌商家早已經超過30萬。
但阿里整個新零售生態後來的進展，並未如預想中那樣順利。
今年三季度，阿里包括高鑫零售、銀泰、盒馬等業務的“所有其他”營收爲470.23億元，同比下降了7%，經調整EBITA同比下降了87%。
當時阿里還強調，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業務，阿里不管是收入還是經調整EBITA率都會有更好的表現。剔除後，集團總收入增長約8%，經調整EBITA率也會比現在高約4%至約24%。
換句話說，這些需要重運營的實體零售業務，某種程度上已經成了阿里的負擔。
它們很難再貢獻亮眼的營收增長了（甚至營收在下滑），而且還在虧損，而且短期內還看不到改善跡象。
從業務協同性來看，從銀泰到高鑫零售，等等，它們某種程度上也已經完成了自己的歷史使命，比如上文中提到的，天貓已經拿到了足夠豐富的品牌商資源。
乃至當業務協同能爲雙方帶來的勢能越來越小，阿里的這些或投資、或收購，看起來更像是財務型投資了。
阿里需要做出新一輪抉擇。
但如今的阿里面臨着更加嚴峻的競爭環境，整體電商市場也在加速邁入新的消費週期，新一輪技術變革蓄勢待發，這些背景都決定了，阿里需要重新審視之前的新零售戰略，重新考察自己的“耐心”是否還有必要持續下去。
阿里已經做出了選擇。這兩年的阿里，看起來比以往任何時候都更清楚地知道，自己要做什麼、不要做什麼。
03 馬雲糾偏：用“舍”換“得”
馬雲在2019年卸任阿里巴巴集團董事局主席，那之後長達近五年的時間裡，他幾乎沒有在阿里內網發過聲。
但過去一年，馬雲在阿里內網已有過多次重要表態。
一次是在去年11月，拼多多的市值首次超過阿里。當時有員工在內網發帖討論兩家公司市值，馬雲評論說堅信阿里會變，阿里會改，他說所有偉大的公司都誕生在冬天裡，AI電商時代對誰都是機會也是挑戰。
另一次是在今年4月，阿里巴巴聯合創始人、董事局主席蔡崇信在挪威主權財富基金髮布的訪談視頻中，坦誠、毫不避諱地反思了阿里幾年的錯誤，說阿里“砸了自己的腳”。那之後馬雲發佈了《致改革 致創新》的長文，肯定了阿里的內部變革，給阿里人打氣。
再有一次是在9月10日，阿里巴巴迎來了25週年，馬雲在內網發了一封千字長文，回顧了阿里之前做的事情，並承認阿里當前存在挑戰。
“今天，看到互聯網AI技術再次風起雲涌，各個行業領域競爭激烈，阿里很多業務面臨挑戰，面臨被超越......25年離102年已經快走完1/4的路了，我們要時刻提醒自己不能在競爭和形勢壓力下丟失了自己。”馬雲這麼寫道。
今年12月8日，螞蟻集團20週年的活動現場，馬雲還發表了一段3分多鐘的演講。
他說，“20年以前，互聯網剛剛來到的時候，我們這代人很幸運，我們抓住了互聯網時代的機遇，但從今天來看，未來的20年，AI時代所帶來的巨大變革，會超出所有人的想象，因爲AI會是一個更加偉大的時代。”
從馬雲的這幾次發聲不難看出，儘管這些年來他逐漸退隱，消失在公衆視野之內，但從未真正離開——他總是在關鍵時刻出現，幫助阿里錨定新方向、給阿里人敲警鐘或者打氣。
這些事情並非只有他能做，如今的集團CEO吳泳銘可以做、蔡崇信也可以做，但顯然，效果都不會比馬雲更好。
而馬雲這幾次發聲釋放出的信號，已然十分強烈，他幾乎爲阿里這艘大船選好了接下來的方向：
電商、雲、AI。
事實上，阿里如今的戰略性取捨選擇，也早就開始了，背後也有馬雲。
去年5月，馬雲召集淘天集團各業務負責人，開了一場小範圍內的溝通會，馬雲指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經不適用。他爲淘天集團指出了三個方向：迴歸淘寶、迴歸用戶、迴歸互聯網。
馬雲判斷，接下來的機會在淘寶，而不是天貓。
從這一層面看，吳泳銘基於此爲阿里定下的“圍繞技術驅動的互聯網平臺業務、AI驅動的科技業務、全球化的商業網絡”這三大方向，既是戰略定調，也是一次戰略梳理。
阿里明確了要將更多的資源和精力放到電商、雲、AI、物流等核心業務上，要更聚焦，不再做盲目的業務擴張。
正如一位互聯網公司的高管曾評價的那樣，之前阿里的心態是“不能接受什麼大領域與自己無關”，但現在，阿里顯然換了姿態——當它真的決定減負、轉身時，一點都不帶拖泥帶水的。
這是馬雲的魄力，也是阿里的魄力。