鍋圈憑什麼重整宋河酒業？

鍋圈用了一年時間，終於擺平債權人——

也就是說，破產重整人——鍋圈食品(上海)股份有限公司，消除了對宋河酒業重整的最後障礙。

“掏空”+大週期

宋河酒業曾是豫酒龍頭，但因經營不善、資不抵債，於2022年11月向河南省鹿邑縣人民法院申請破產重整。截至2023年4月28日，宋河酒業共計負債115.86億元，淨資產爲-98.34億元。

宋河酒業之所以陷入破產危機，主要原因被認爲是控股股東輔仁藥業經營不善，從而“掏空”宋河酒業造成的。

自2018年起，輔仁藥業利潤開始下滑，2020年後連年虧損。宋河酒業資產（包括散酒、半成品酒、酒罐等）被頻繁用於抵押借款，從而維持輔仁藥業的現金流，嚴重削弱了宋河酒業的資產質量和財務狀況。

輔仁藥業與宋河酒業的背後大佬、曾經的河南首富朱文臣，因此倍受質疑。

而如果將目光放得更遠一些，宋河在2002年，也就是朱文臣收購宋河酒廠，更名爲宋河酒業之前，也曾陷入危機。其時的白酒行業競爭激烈，宋河產品結構出現問題，企業內部管理、營銷及財務等各種危機浮現，與今天有幾分相似。

整整20年，朱文臣帶宋河酒業走出困境，又再次陷入破產境地，市場大週期的變化如影隨形。

回顧白酒市場的週期，大體可分爲以下幾個階段：

‌1949~1979年：起步階段

中國實行計劃經濟，白酒的生產和銷售由國家統購統銷。

‌1980~1988年：第一波擴產潮‌

改革開放初期，白酒產業從計劃時代轉向市場時代。國家逐步放開原料供給，白酒行業出現第一波擴產潮。中小型企業和小酒廠迅速發展‌。

‌1989~1997年：大發展時期‌

國家放開白酒價格管制，市場機制開始發揮作用，渠道體系逐漸多元化，經銷商開始崛起。

‌1998~2002年：深度調整期‌

國家出臺政策淘汰落後產能，亞洲金融危機和“山西假酒案”等發生，白酒需求萎縮，行業開始規範化發展，產量腰斬。

‌2003~2012年：白酒“黃金十年”‌

中國加入WTO後，經濟快速發展，白酒行業產量與價格齊升，高端白酒市場迅速擴大。‌

‌2013~2016年：調整期‌

國家出臺八項規定，限制公款消費，高端白酒市場受到衝擊，加之“塑化劑事件”等發生，白酒行業深度調整。‌

‌2017~2021年：復甦期‌

隨着經濟復甦、消費升級，高端酒不斷突破價格天花板‌。

‌2022年至今：調整期‌

疫情導致消費場景缺失，經濟疲軟，白酒產量下降，但價格持續上漲，品牌集中度提高，呈現持續市場調整‌。

對照參看宋河酒業歷程可知——

1968年，在新中國酒業起步階段，宋河酒業的前身國營鹿邑酒廠誕生。

1989年，宋河酒業與茅臺、五糧液等17款名酒一同榮獲全國第五屆評酒會“中國名酒”稱號，進入輝煌時刻。此時，正是改革開放帶來白酒市場大發展的階段。

2002年，朱文臣輔仁藥業收購宋河酒廠85%股權，乃是白酒市場深度調整進入黎明前最黑暗的階段。之後宋河酒業再度發展。

2022年，宋河酒業破產，則是白酒市場又一次洗牌的開始。

鍋圈憑什麼？

按照中國酒業協會《2024中國白酒市場中期研究報告》，2023年，全國白酒行業進入深度調整週期。

具體表現爲——

產量629萬千升，同比下降5.1%；

銷售收入7563億元，同比增加9.7%；

利潤總額2328億元，同比增長7.5%；

其中，T9品牌 （9家頂級白酒企業組成的中國白酒T9峰會成員，包括茅臺、五糧液、洋河、汾酒、瀘州老窖、古井貢酒、習酒、郎酒和劍南春‌‌） 全部邁入200億元銷售門檻，營收佔整個行業的50%以上，利潤實現了17%的高增長；

非T9名酒的銷售額增長略顯平緩，爲10%。

隨着T9品牌主導白酒市場的格局基本形成，2024年1~6月，排名第10和第11的酒企(牛欄山、今世緣)的銷量爲第9名(古井貢)的一半左右。非T9品牌在市場上的競爭壓力較大，市場份額受到擠壓。

此外，供給增長放緩、消費者品質和文化需求提升、數字化轉型、個性化需求增加、年輕消費者崛起等因素，都讓白酒市場朝另外的模樣轉身。

在此背景下，宋河酒業揹着輔仁藥業一干亂象向前，怎麼可能不舉步維艱？

在重整宋河的過程中，曾傳出多家企業參與重組的消息，如蓮花健康、億星實業等。

蓮花健康、億星實業註冊地均爲河南。

蓮花健康的實控人李國厚，穿透後，爲古井集團的第二大股東。而億星實業，專做名酒的區域總經銷，有“全國十大渠道控制力經銷商”等稱號。

不過最終，鍋圈宣佈，自己是宋河酒業唯一重整人。

鍋圈的發展歷史並不長，從2013年經營火鍋門店時，發現火鍋食材供應問題，從而殺入供應鏈，創立鍋圈食匯品牌，至今10年出頭。

不過，資本的熱捧，讓鍋圈成爲了市場寵兒。

資料顯示——

更爲重要的是，鍋圈的董事長楊明超本身就是鹿邑人。

立足當地，打造鹿邑餐飲產業圈，鍋圈是有實際需要的。

資料顯示——

所以，雖然債權人方案直到2024年年底才談下來，但是，在託管宋河一年期間，鍋圈已經展開了對宋河的重塑。

這場重塑……今天的酒業市場挑戰有多嚴峻，鍋圈的應對力度就必須得有多大。

我們對照參看一下古井集團的戰略新模式——“1+2+6+N”，即以古井集團“戰略 5.0” 爲藍圖，以2大數據基座爲支撐，建設6大能力，開放N個行業平臺……

啥意思？

古井集團把銷售簡化爲三個環節：前端引流、中端體驗、末端結算。

即以引流爲起點進行全渠道拓展，通過“全球呼叫中心”處理引流，並利用各種線下渠道打造體驗中心，然後將引流和體驗、線上與線下結合，轉變爲結算，完成銷售。

從古井貢的戰略，再看楊明超的對策——

首先，利用地方優勢，做實做強當地市場，新口號爲“一億河南人，百億宋河酒”。

其次，砍掉400個產品，集中力量，做“窄”做精品種，新增鹿邑大麴潮系列等，注重新設計、新口感，推動年輕化、時尚化設計。

第三，建文化廣場、恢復十八酒坊、建地下酒窖。未來，還計劃將古宋河引入廠區，打造一個1800畝的釀酒觀光文化園區，內設仿古酒坊、釀造技藝展演、書屋、茶室、咖啡屋、酒吧、宋河品鑑館、酒銀行等。

第四，利用數字技術，改造旗艦店、形象店，即建設宋河數智酒倉，建成後將直接面對40萬家省內終端賣酒網點。總部可以根據需求信息下達生產訂單，實現“產品、客戶、員工和運營管理”四個在線，打通生產、銷售和消費端。

所以，我們看到的鍋圈重整宋河，並不是一場資金遊戲，而是資金對整個經濟生態系統的重塑——拼刺刀。宋河能否重塑豫酒龍頭，就只能看這一把拼的結果了。

值班編委：樊永鋒

編輯：韓澗明

審讀：戴士潮