復星創富叢永罡：基金規模不宜盲目擴大

如何在當下的市場環境下穿越週期？

復星全球合夥人、復星創富管理合夥人兼首席投資官叢永罡先生，在“第18屆中國投資年會·有限合夥人峰會”上分享了他的看法。在他看來，當下國內創投市場進入新的週期，收益在下降，成本在上升。在這樣的背景下，復星創富正在通過構建生態的方式穿越週期。

復星創富通過公司內部的多元化投資工具，復星深度的產業佈局，和外部鏈主合作伙伴，構成生態型、立體作戰式的投資，來提升投資能力與效率。在叢永罡看來，當下創投市場，遊俠式的投資風格必然將轉變爲軍人式的投資方式。在不同兵種、不同軍種、多種盟軍的加持下，持續深化對企業和LP的投資與服務能力。

以下是叢永罡先生的演講全文：

大家下午好！前面的環節講IVC和CVC，我們現在試圖在IVC和CVC之間找出一條都不太一樣的路，誠如大家瞭解，復星的差異化在於是一家多元化的企業。今天我的發言主題定位叫“產業資本”，但事實上我們的產業資本也有一定的多元化屬性，並不是單一垂直化CVC。我希望把我們過去幾年，尤其經濟週期壓力比較大的情況下，大家遇到的一些問題、困惑和我們的解題方案和各位同行做一個分享。

我起的題目叫“既識乾坤大，亦伴草木青”，原詩是“已識乾坤大，猶憐草木青”，我做了一些積極化的修改，我們覺得“草木”就是我們的生態夥伴，要一步步陪伴着一起走起來，但不能眼裡只有乾坤大、詩和遠方，還要有一定紮實的步伐，所以起這樣的題目。

現在行業裡遇到什麼樣的問題？有一個比較突出的問題是管理費，因爲以前搞基金都是認繳收管理費，現在變成實繳收管理費。根據估算，如今同樣規模的基金在週期內的管理費至少減少了30%，甚至個別投資節奏緩慢的基金收入降低了40%。行業的遊戲規則把GP的收入在同等規模下砸下去了。

我們的挑戰在於，是不是可以少招點人，或者說換成一些Junior的人，答案其實又不是。爲什麼？因爲行業變化，人民幣基金人均工作量增加了。以前投資模式比較簡單，我投一個項目，養着，可能隔三岔五去創始人、公司那兒聊一聊，介入有限。我知道很多機構的投後經理除了創始人和CFO，可能在公司裡不認識其他人。但現在不一樣。人民幣最大的LP構成是地方政府，第二大構成是產業資本，即各個上市公司。這兩塊都有很明確的訴求，政府要招商、返投，GP聽到返投就談虎色變，但這事又避不開，除非在中國把規模做小，不碰政府，這也不現實。但凡要碰政府，就要做返投，這是一個非常細緻的工作，不僅僅和創始人，也要和公司很多中層執行人員去一起工作 。對於產業資本的LP，他們要訂單、要合作、要供應鏈，這需要非常細地做一些工作，更不用說現在對被投企業賦能要求也在增加。因爲大量企業，也直接問你能給我什麼訂單、什麼客戶，這都是很實實在在的。所以今天對GP人員的工作量是成倍增加，但GP的人均收入因爲管理費認繳變實繳又變少了。

那能不能把基金的規模放大？我覺得首先規模放大這件事情本身是可實操的，但還要意識到一個問題，對於民營機構來說，第一個募資不太容易，第二個，募資的時候自己還要出錢，個人要跟投，所以我們對收益率有一定的要求。目前市場，是過了最高速增長的階段，在這種情況下，比較合適的單隻基金規模就是20億以下，整個基金羣約百億。超過這個量，收益率可能會受影響，因爲這個行業發生變化了，不僅僅是宏觀週期、地緣政治週期，也包括了產業週期。在過去20年裡，大行業從0到1的鏈主卡位已經建立了，投資回報也是有問題的，再疊加IPO相關資金問題，基金規模不宜盲目擴大。我們今天的境遇，就是幾個矛盾點切在一起的狀態。

解題的思路，我們借鑑了人類社會化大分工體系。人類整個發展過程中一共經歷過三次大的社會化大分工。每一次分工在生產力不變的情況，人均的效能都得到了呈數倍，甚至幾十倍、幾百倍的提升。類似的模式能不能引入到投資機構？我覺得應該有答案的，這個東西叫作生態。其實把生態做起來之後，一定程度上類似於分工這套體系，你在自己的機構層面上保持一定人數的基礎上可以做更多的事情，當然你要做一定的利益分享。

就像打仗一樣的，軍隊裡有兵種，海軍下面有潛艇兵、有海軍陸戰隊、有護衛隊飛行員，還有正常的艦艇。假設你是一個軍，就要增加兵種能力，這就是作爲一個機構應該有更多的工具。第二個是作戰不再是單兵突擊，它是一個立體化作戰，需要更多的軍種配合。只有海軍不夠，還需要陸軍、空軍、火箭軍。這個可類比於一個統一的控制體系下的內部多元化生態。第三個是要有盟軍。那麼參考兵種、軍種、盟軍這套體系，我們把生態分成三類，第一我自身要做什麼，我要有更多的工具，這是我的內環生態。第二個，有共同的股權血緣關係層面上的組織體要做什麼，這個我叫作中環生態。第三個是夥伴，應該找什麼樣的夥伴，這是一個外環的合作伙伴體系。

我們先講講自己，大家可能對復星會有一定了解，復星是1992年成立的民營企業，就在上海，離這兒只有3公里，歡迎大家去做客。復星創富在復星成立第15年，2007年成立的，到今天覆星創富已經有17年的歷史，而且現在也作爲復星的PE/VC股權投資平臺，我們在這個賽道里面打了17年的仗。今年我們的投資業績還過得去。在過去一年裡，一共12家上市公司對復星創富不同產業基金或主基金出資。過去12個月裡有7家被投公司完成IPO，其中有一家是今年港股上市表現最好的企業。另外，在新質生產力的幾個大賽道里，半導體、汽車、機器人等賽道都和頭部鏈主達成了戰略合作關係，對於我們去打造產業生態的幫助還是可觀的。

圍繞着原來的基礎，我們在想內環是什麼？能做什麼？復星創富提供了幾個工具。

首先我們的基本盤仍是PE/VC，完成傳統的股權投資工作；同時圍繞着併購重組，母基金和S基金、加速器、創富匯（創富生態的企業傢俱樂部）以及區域代表體系和國際化的業務體系，分別建立了相對應的職能部門。這些職能部門可以幫助前臺人員去完成一系列傳統VC/PE之外的體系工具。因爲我有這些工具，纔可以服務於一些外部的生態。

第二個在血緣親戚關係內，把復星內部的金融體系、產業體系和能夠服務於其他個體的生態體系。復星從金融生態進到具體基金的LP，復星內部的LP，構成一個立體作戰服務生態體系。

第三個在外部要建立鏈主合作伙伴。我們講究“利他”的精神， 這件事肯定要做利益分享，有的是要訂單，有的關心供應鏈的安全，有的需要解決具體的公司其他層面上的。針對鏈主不同的需求。這類LP大部分更多是產業上的訴求，我們建立了一套公司化的運營體系來服務好大家。同時我們前後引入了大概20多位各行各業的領軍人物作爲復星創富的風險合夥人、產業合夥人，以利益共擔的方式、跟投的方式可以跟我們一起合作，更早地幫我們發現項目、賦能項目，構建出外環的“盟友/盟軍”體系。

從兵種、軍種、盟軍，內環工具、中環生態、外環夥伴的體系構成了今天的轉變。或許未來很長的一段時間，中國的投資行業，尤其是股權投資要適應從過去遊俠式的打法變成軍人式的打法，軍人是要有分工有配合的，既然是公司，要有責任有團隊有戰友。有對夥伴和對自己的不拋棄不放棄的精神。

今天大家做生意越來越難，可能持有股權項目的時間也會越來越長。在一個項目長達五年到十年的週期裡擁抱詩和遠方的時候，不要忘了腳下砥礪前行的能力。這也是我爲什麼要起這個題目的原因——“既識乾坤大，亦伴草木青”。

謝謝大家！