楚慶絕地“創芯”：有怎樣的管理，就有怎樣的高科技企業
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編者按：
《改變世界·中國傑出企業家管理思想訪談錄》是第一財經聯合復旦管理學獎勵基金會、復旦大學東方管理研究院等合作開展的項目。
該項目旨在將中國優秀企業傢俱有特色的管理思想和卓有成效的管理實踐歸納總結成中國特色的管理理論，以記錄式電視專題片形式傳遞東方管理智慧。
秦朔老師採訪楚慶，拍攝了一期節目，並寫了這篇《楚慶絕地“創芯”：有怎樣的管理，就有怎樣的高科技企業》。
芯片已經成爲全球最重要的科技產業之一。然而楚慶接手展銳CEO崗位的時候，面對的卻是千瘡百孔：技術落後，客戶拋棄，索賠上億美元，人才流失……
他決定重定戰略方向，重塑企業文化，重寫核心代碼。短短三年，這家企業如何脫胎換骨？經歷了怎樣的迭代升級？科技創新企業在管理實踐中可以總結出怎樣的中國經驗？
至暗時刻，絕處逢生，絕地“創芯”。硬科技，硬管理，展銳CEO楚慶將帶來他的分享。
事情正在起變化。而且是很大的變化。
就在幾年前，中國商界還很流行“什麼清華北大，不如膽子大”“什麼哈佛耶魯，不如自己敢闖”等話語，現在，出身名校的理工、生物、醫學等背景的創業者們正在成爲科創大時代的佼佼者。
新的商界舞臺，話語、動作和過去都大不一樣了。
“管理”，這個似乎有些“過時”，此前遠不如“資本”“創新”等性感的名詞，又重新迴歸。
今年我調研過的大企業中，至少有三家的高管都提到，他們最近幾年在管理變革上下了不少功夫。而且，他們都提到了華爲。
一家是TCL集團，2017年4月開啓了以聚焦核心業務、提高效率和競爭力爲主線的管理變革，歷時三年，最終將整個TCL分拆爲以華星光電爲主的TCL科技集團和以智能終端爲主的TCL實業集團，變革的成效非常明顯。
在此過程中，爲了提高戰略管理能力，TCL引入了貝恩、喬諾（原華爲高管離職後創辦的諮詢和培訓公司）和IBM。
TCL集團董事長李東生說：“以往，戰略可能更多是在董事長的腦子裡面，現在戰略管理是在系統裡形成的。我們通過一整套工具、方法和框架，把企業家的戰略能力，轉化爲整個團隊的戰略能力。”
他認爲，小企業可以跟着大企業走，跟着市場需求走，戰略管理能力不是特別重要。但大企業一定要有好的戰略，一定要把握正確的方向。如果方向錯了，團隊再努力，也不會有好的結果。戰略方向對了，也還要有相匹配的能力，包括系統能力、團隊能力、技術能力、工業製造能力等。
第二家是諾亞財富，最近一兩年一直在進行從“產品驅動”到“客戶需求驅動”的轉型變革，包括IPD（集成產品開發）、DSTE（Develop Strategy To Execution，包括戰略制定、戰略展開、戰略執行和監控、戰略評估四個環節）、BLM（商業領先模型）、全面預算與費控優化等。諾亞請了有華爲背景的戰略顧問幫助推動變革。
諾亞財富不止一位高管說：“過去的諾亞火車跑得快，全靠車頭帶，非常依賴一號位，大家都說汪總（注：諾亞創始人汪靜波）就是諾亞的圖騰，汪總做的決策對，諾亞就跑的很好。汪總的決策萬一不對呢？這是諾亞過去的模式。通過這一年多的反思和學習，諾亞每一節車廂都有了動力系統和制動系統，不忘初心，持續專注於客戶的價值成長，成爲動車組。”
第三家是隆基股份。隆基也在引入華爲背景的顧問，幫助進行組織能力的提升。隆基目前已擁有6萬名員工，未來能否持續保持增長，特別考驗組織能力。“如果組織學習能力不能支撐，企業就可能不進則退，甚至面臨被淘汰。”
這麼多不同行業的領軍企業都在學習華爲，而且都是在學管理，這說明，很多管理經驗都是相通的，可借鑑的。
其實華爲早期的管理也很粗放。現任華爲輪值董事長之一的郭平1988年加入華爲，他說他剛進公司做研發的時候，“華爲既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，爲公司掙了些錢。但隨後的局用機就沒那麼幸運了，虧了。再後來的C&C08交換機和EAST 8000，又重複了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪於名字取得不好，成了‘易死的8000’。這就是1999年之前華爲產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性”。
“正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華爲在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任總當時提出了‘先僵化、後優化、再固化’的變革指導思想。實現了從依賴個人的、偶然地推出成功產品，到可以制度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。”郭平說。
任正非在華爲引入IBM、推動管理變革時所寫的文章中說，華爲公司從一個小公司發展過來，發展是憑着感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。“我們現在買一雙‘美國鞋’（西方鞋），中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。”
任正非當時還說，我們聘請國際公司的專家，不是要單純學習一個結論，而是要向他們學習公司的運作方法；我們在向西方學習過程中，要防止東方人好於幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。當公司管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破西方的體系，進行創新。
IPD包括“做正確的事”“正確地做事”和“需求管理”三個環節。正確的事就是產品要對準客戶需求，選擇正確的市場機會，保證開發符合市場需求的產品，“正確地做事”就使開發過程規範、高效；客戶需求管理就是聚焦需求確認和實現，保證開發出來的產品是準確滿足客戶需求的。
2003年華爲在全公司推行IPD後，產品的研發週期縮短了一半，故障率減少了95%。
IPD只是華爲整個管理體系構建過程中的一個模塊。此外還有供應鏈、人力資源、財務等多個模塊。郭平說，通過持續漸進的管理變革，華爲建立了一個“以客戶爲中心、以生存爲底線”的管理體系，研發、銷售、供應、交付和財經等各個領域內部的能力和運營效率有了很大提升。
不久前，我在上海張江調研了芯片設計公司紫光展銳，並寫了《》一文。
展銳現有5000多名員工，90%是研發人員，是典型的高科技企業。在全球智能手機市場，展銳芯片的市場份額在2018年、2019年被歸爲“others”，可以忽略不計，2020年開始單獨統計，爲4%，2021年第二季度結束後，達到了8.4%。
展銳的前身展訊和銳迪科，分別成立於2001年和2004年，又分別在2013年和2014年被紫光集團收購。兩家企業歷史並不短，但在手機芯片方面，和世界一流水平差距很大，2G時代落後差不多15年，3G時代落後8年，4G時代落後10年。
在5G時代，展銳爲什麼能崛起？
我在調研中發現，在過去不到三年時間裡，展銳在新管理團隊領導下，進行了一場全方位的企業變革，在管理和文化上脫胎換骨，在技術上固本強基，迭代升級。這家高科技企業真正有了自己的靈魂。
展銳新管理團隊的核心是在通訊、半導體和相關投資領域有20多年經驗的楚慶。2018年底，他被任命爲展銳新任CEO。
楚慶本人擁有多項國際專利，曾任華爲無線預研部總經理、大唐移動副總經理、海思無線產品線總監、華爲創新孵化中心主任、華爲公司戰略與技術副總裁兼海思半導體首席戰略官、張江實驗室微電子研究院院長，也是國家集成電路產業投資基金的投委會委員。
通過和楚慶的交流以及在展銳的調研，我有如下體會：
1、任何企業都離不開管理。高科技、硬科技企業，可能更是如此。
2、無論國內還是國外，高科技企業的成功，不可能只是靠“賽道+技術+資本”，更需要“企業家創新精神+管理+文化”。
3、管理變革始於核心領導人的遠見卓識，以及敢於打破舊框框的變革勇氣。
4、對中國的高科技、硬科技產業來說，戰略眼光和管理能力，比錢重要太多太多！有怎樣的管理，就有怎樣的高科技企業。
感謝第一財經電視團隊，把調研中我和楚慶的部分對話內容，製作成《改變世界·中國傑出企業家管理思想訪談錄》的節目，以使更多的觀衆朋友和業界朋友瞭解。
我清晰地聽到，一個管理的新時代，或者說是新管理的時代，正在向我們走來。
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