2萬字長文｜陳春花：找到對的人，成爲對的人
2014年11月4日，花老師做客「劉潤直播間」，分享她對“對的人”的理解，以及如何找到“對的人”，成爲“對的人”。在價值多元的今天，我們仍有選擇的權力，選擇更好的自己，成爲更好的自己。以下是花老師演講全文，與您分享。
春暖花開
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今天與大家分享的是我今年重新修訂再版的《管理的常識》、《經營的本質》、《激活個體》、《激活組織》四本書中的一本。
我很希望把理論的知識傳遞給大家，因此，我以研究和老師的身份，寫了很多書。同時，我也很關心組織的發展，比如，組織中人的發展，組織如何具有創造力，中國企業如何持續地成長和成功。
幸運的是，我有機會在企業中承擔一個具體的責任，陪伴幾萬人一起去成長，所以今天討論的話題，很多是我親身的感受。
01
不變的是什麼？變化的是什麼？
·爲什麼上司和下屬會相互折磨？
《管理的常識》實際上是我教了管理學這門課大概十幾年後，又去企業做了實踐，大家就問我，在管理中，我們必須知道的管理基本理論是什麼？
在實踐中，很多人做管理，但會很難受，例如被上司或者下屬折磨，努力了半天看不到結果，下屬不聽話等等。
因此，我想應該寫一本書，幫助大家理解管理的基本概念。《管理的常識》的第一版是在2010年出來的，我寫了7個概念，今年重新再版，我又增加了一個概念，變成8個。同時，書中所有的案例，結合數字技術所發生的新的管理現象，我又做了修訂。今年重新再版的四本書，都是這樣去修訂的。
·經營面向顧客，管理面向員工
在寫完《管理的常識》後，出版社的編輯朋友，企業家朋友就問：回答了管理的問題，要不要再討論下經營的問題？
管理最後是靠經營來檢驗的。在西方管理中，管理和經營是含在一起講，在東方管理中，我們常常分開來講，經營是面對市場和顧客，管理是面對員工和企業內部。
在這個邀請下，我開始回答經營最基本的問題，圍繞着經營的四個基本元素與大家討論顧客、成本、規模、盈利、渠道、品牌、產品等等。
《管理的常識》和《經營的本質》實際上回答了企業管理中，不管時代怎麼變，技術怎麼變，企業本身不變的是什麼？
·人變了
2000年，互聯網開始了。2012年，我發現數字技術對大家的影響非常大。數字技術的影響首先在學校，我們發現個體變了，85後，90後出現了。
2013年，我回到企業做主要的負責人，在這家幾萬人的公司裡，一個很有意思的現象：互聯網之後的年輕員工和互聯網之前的員工，在價值觀、生活方式，如何與人打交道以及個體的期待上，變得完全不一樣了。
從組織的角度，組織必須和年輕人在一起，如果組織沒有年輕人持續進來，組織就沒有未來。因此，我們必須很好地理解互聯網技術之後的85後、90後以及今天的00後，他們的特徵是什麼，以及他們如何在組織中承擔更大的責任。
從2013年到2016年，我們每年會招新員工，你會發現明顯的不同，他們講的很多時髦的詞，一開始可能聽不懂，但慢慢觀察和理解年輕人之後，我發現組織中個體的研究，讓很多年輕人在組織中真的發揮了作用。2015年，我就把這些寫出來，這本書就是《激活個體》。
·組織怎麼辦？
寫完《激活個體》之後，我們肯定會遇到一個挑戰：個體變了，組織怎麼辦？於是我接着寫，2017年把《激活組織》寫出來。
這四本書中，其中《管理的常識》、《經營的本質》回答了企業管理中，不變的是什麼。無論時間、環境如何變化，企業管理一定有不變的東西，就是常識和本質。
《激活個體》和《激活組織》回答了數字技術之後，因爲個體變了，我們一定要討論組織的變化。因此，今天我想就《激活個體》中，一個很重要的話題與大家做交流。
我會建議大家四本書一起買，《管理的常識》和《經營的本質》是讓我們對個體和組織有了一個基礎的理解，在這個基礎上，我們再討論如何激活個體和組織，會比較容易有感知。因爲，我的寫作過程，就是這樣一層一層往上寫的。
02
人人蔘與是時代的特徵
·人人蔘與
回到今天的主題。我們用很多方式來描述這個時代，比如，鉅變的時代、百年未有之大變局、烏卡時代、數字時代、全新的時代、新舊世界的分水嶺……
如果我們從人的角度看，這個時代與之前很大的不同，是人人蔘與。人人蔘與的時代特徵是更明顯的。
比如今天我們想表達一個想法，各種技術平臺、渠道可以幫助我們用很低的成本實現，在沒有數字技術之前，這些成本是極高的。
今天的直播，我們想和二希討論這個話題，二希可以很快聚集很多人蔘與，只要你願意，你可以從各個角度進入討論。在我小時候的成長環境中，無論是個體的主體角度還是環境的客觀角度，我們都不大可能參與很多事情，甚至是不願意參與。
所以，我們從小到大一直培養，你應該主動參與。現在，我們可能不用特別講這句話，我們直接參與了，有什麼就表達什麼，有什麼就做什麼，這是這個時代非常明顯的特徵。
人工智能的發展，特別是ChatGPT 來了之後，有人預估，之前我們在一個非常強調合作的組織系統中，但是因爲人工智能的技術，我們有可能出現超級個體，個人時代將開啓。
我暫時還沒有用“個人時代開啓”的概念，但是，我們可以很明確地知道，人人蔘與成爲這個時代的特徵。
·組織是如何創造價值的？
作爲組織管理的研究學者，我們非常關心組織在這麼大的環境變化中，如何存活下來，怎麼不斷創造價值？
後面我們會介紹，爲什麼一個人哪怕能力特別強，當他要取得超越個體成就時，必須構建一個組織或者在一個組織體系中。因爲從組織的角度或者社會進化和發展的角度看，組織如何創造價值，答案是非常明確的，那就是組織中的每個人，有機會來貢獻價值，這個時候，組織才能創造價值。
因此，即使討論組織管理，我們也必須回到個體，討論個體的創造，以及個體怎麼發揮價值。
換個角度說，我們討論的第一個背景，人人蔘與成爲這個時代的特徵；第二個背景，從組織管理研究的角度，我們的關注點是組織是如何創造價值的？答案就是組織中每一個人均能貢獻價值。
所以，我引用諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·菲爾普斯《大繁榮》書中的一段話，他說一個社會的繁榮，很大程度上取決於草根能夠創新和創業。
“兩個腦袋比一個腦袋好使，100萬個有創造力的頭腦肯定強於50萬個或者25萬個。”
——埃德蒙·菲爾普斯《大繁榮》
這段話非常直白，其實是想告訴大家：擁有創造力的個體，對於社會產生重要影響，社會的繁榮或者不繁榮，是由這個決定的。
有時候大家會討論一些哲學的問題，例如，歷史是由誰創造的？
其實我們很明確地知道，個體的創造力一定是推動社會進步的根本性的單元。擁有創造力的個體越來越多，社會也會變得越來越強。
所以，寫作這本書以及研究這個話題背後的原因，其實是基於一個平實的背景，我們要知道我們生活在什麼樣的時代，什麼樣的環境中，以及特別多的個體可以參與到時代的建設中。所以，正是基於這樣的大背景，我們來討論這個話題。
03
個體價值的崛起之路
討論“強個體”話題時，我意識到，在時代和社會的變遷中，一直有“強個體”的出現。“強個體”的出現，是社會進步和進化的一個重要標誌。我先幫大家梳理一下，個體價值崛起之路。
這是社會學的創始人孔德的一個觀點，比較能幫助我們理解“強個體”。孔德解釋了人類文明進步的原理：“所有制”和語言是人類文明的兩個手段。
爲什麼我們會講“所有制”和語言，這兩者的共同特點其實是積累。語言其實是人類才智的積累，有了才智的積累，就可以不斷地傳承、傳播和傳遞。“所有制”是某種程度上財富的積累，有了這個，你也可以不斷傳承、傳遞和傳播。
爲什麼這個特別重要？因爲當你擁有人類才智的儲存和傳承，就可以很明確地擁有個體的意識，以及個體對價值的判斷。
在早期，很大一部分人沒有“所有權”，因此在財富的部分上，我們很難討論個體的概念。之後，當一部分人開始擁有產權，個體的自主性和價值就會顯現出來。因此，我從這個角度來解釋，爲什麼今天個體價值崛起，變成“強個體”是更普遍的。
·“強個體”就是“經理人”
我們做管理研究的，用一個詞表達，就是“強個體”就是“經理人”。這是德魯克的一句話：
現代企業中，人力資本這種獨特的產權形式佔據了以往任何時代都不曾有的重要地位。
也就是說，經理人本身擁有了他的所有權，使得他可以用自己的人力資本，獲得與財務資本一樣經濟價值和價值收益的分配。
早期的資本股權，隨着經理人的出現，被稱之爲經理人革命的出現，人力資本的概念開始出現，這使得個體變得很強大，逐漸形成了現代企業制度，包括現代企業治理，一組獨特的人出現——經理人。
因爲改革開放，我們建立了現代企業制度，企業裡就有了經理人，老闆以及普通員工，但是在現代企業制度之前，企業中只有老闆和僱傭，也就是勞資關係，當時並沒有用自己的人力資本，也就是個人的產出和貢獻，來獲得與財務資本一樣的價值的可能。這是爲什麼我喜歡強個體的出現，也解釋了爲什麼我選孔德的觀點與大家討論強個體和個體價值的崛起。
·“強個體”是“知識工作者”
接下來，德魯克又提了另外一組人，比經理人還要龐大的人羣，他們是知識工作者。知識工作者使得人力資本的概念更具普遍的意義，也許你不是經理人，但是你是專業人士，專業的知識和技能依然是整個財富創造過程中，讓我們擁有獨特的價值。
今天，我們幾乎所有人都擁有這個身份——知識工作者。人工智能來了之後，更是知識驅動。在一個知識驅動的社會和獲得績效的企業，我們更加發現，強個體更加普遍，更多人蔘與進來。
所以，德魯克說：“未來社會最大的改變一定會發生在知識領域——知識的形式與內容、知識的意義、知識的責任以及‘知識人’的含義等。”
今天，我們已經感受到，非常多社會的變化源於知識領域。無論是AI對於製藥體系的改變，還是數字技術所帶來的這些變化，都讓個體變得很強。
·“強個體”是“人人是創客”
“強個體”的第三種是“人人是創客”。
比如，二希也是一個創客，她主導了劉潤讀書會的欄目。在這個欄目中，二希連接了作者，在一種無邊界的空間中，與更多的讀者交流。所以，二希是一個“強個體”，因爲你帶動這麼多人，在這個時間點和空間上，讓我們展開交流。
所以，“所有制”和語言作爲人類文明的兩個手段，預示着個體價值會一路崛起。
當所有權和語言，更多地存載人的知識，個體會變得更強。因爲AI掌握了通用的知識，個體掌握了人的知識，兩者融合在一起，推動的速度會更快，所創造和想象的空間也會變得更大。
這是我想與大家討論的第一個話題，什麼是強個體，以及爲什麼會有強個體。從人類文明進化的歷程來看，強個體會越來越多。這也是開始的時候，我希望大家理解的個體價值崛起之路。
·“強個體”是“數字個體”
今天的“強個體”有一個特殊的名字，叫“數字個體”。
工業時代很重要的“強個體”是經理人。很多人想當一個“經理人”，因爲“經理人”的的確確是組織中的“強個體”，他決定了很多人的價值。
知識工作者的出現，讓我們看到一個有意思的現象，不管是碼農還是科研人員，這些“強個體”參與到價值創造中去，並能夠獲得收益。
爲什麼今天我們講“人人是創客”，不用“經理人”或者“知識工作者”的概念，源於數字技術帶來一個獨特的部分——數字個體。我們單獨用一個名詞來界定，因爲數字技術從三個方面幫助個體變得非常強。
第一，個體充分擁有信息。管理很有意思的地方，常常有人說，我的領導好像水平不高，什麼都不如我，爲什麼他當了我的領導，好像還能把我管住。原因很簡單，在組織管理中，我們常常用信息不對稱的方法來管理。也就是說，你的領導知道的信息比你多，他知道組織的決策信息以及接下來會發生什麼事情。當你的領導擁有的信息比你多，就能管好你。數字技術帶來很大的變化，讓信息變得對稱，甚至個體擁有的信息比領導還多。
這是我自己的例子。我在教學的過程中，開始遇到90後的學生，就發生兩個有意思的故事。
·90後的碩士研究生
過去碩士論文答辯之後，我最關心大家去哪裡工作，學生們都是把工作找好，然後告訴老師，之後會去哪裡工作。但是，當90後碩士研究生畢業的時候，我問：“你打算去哪裡就業？”他回答：“我不打算馬上就業，我要慢慢想一想。”我接着問：“你要想多久？”他回答：“我也不知道要想多久，我得到處看一看，看到合適的，我再做決定。”
我突然意識到自己需要調整心態，接受我的學生：只畢業，不就業。以前我是不接受這種想法的，好不容易畢業了，無論是對個人、家人還是社會，都應該快速創造價值，但是現在出現了一個新現象。
·老師和學生之間的信息差不見了
過去，老師有一個很大的自信，這種自信源於上這門課的老師，擁有的知識和信息比聽課的學生要多，我們稱之爲知識差。1993出生的學生進來後，我上課的時候引用了一個數據，一個學生突然舉手，“老師，你講錯了，今天早上六點，這個數據更新了。”我說，數據可以更新，道理你聽了沒？他說，數據錯了，道理就不聽了。
然後下面是熱烈的鼓掌，我就被卡住了。到了下一屆學生上課的時候，我想了一個辦法，先問學生，最新的數據是什麼？學生們爭來爭去，最後確認了一個數據。然後我再開始講道理是什麼。所以，我們發現，學生擁有的信息比老師更多，AI來了之後，老師最大的挑戰就這裡，學生們更容易獲得廣泛的信息，老師擁有的信息沒有學生多。
作爲管理者，遇到的挑戰是一樣的，管理者和員工之間的信息差，可能沒了，甚至員工知道的更多，管理者唯一的優勢可能只剩下經驗。可是今天很多企業創造的價值是過去沒有，經驗沒有太多的幫助，所以，這是信息上，數字技術讓個體變得很強。
第二，數字技術提供非常多的工具。年輕人可能比我更熟練這些工具，這些工具可以幫助我們做很多事情。
前幾天一位技術開發人員與我交流，他說，陳老師，我可以幫你生成一個AI助手，幫你做事。我說，要不把我寫過的書，變成一個歌詞？AI助手真的寫出了歌詞。我接着問，歌詞的風格可以古韻古風嗎？AI助手接着改，還幫我譜成一個曲子，非常好聽。我們看到工具是在賦能人，碼農也可以成爲作曲家，詩詞的創作者。
以前我們開玩笑說，只有管理者有權力組織大家開會，現在，我們拉個羣就可以開會。這實際上就是數字技術作爲工具，讓個體變得很強大。
第三，數字技術讓個體變得更強大的地方在於創造。藉助於信息或者工具，個體就可以創造價值。以前個體是不可以獨立創造的，個體的價值創造一定要在組織系統完成，因此，今天“強個體”的一個最重要的標籤是數字個體。
這是我引用的一個報告，這個報告預計到2030年全球將有50億人使用智能手機。我想也許不用那麼久，數據就會變得很多。
回到之前講的，如果“人人都是創客”的話，那麼世界一定是非常繁茂的情景和狀態。這就是關於“強個體”的概念，“強個體”到底意味着什麼？這是我第一個想與大家交流的地方。
04
“人的價值”必須外部檢驗
我們知道技術很強，但是反過來，我們也清楚技術與個體關係，關鍵在於人怎麼使用技術。“強個體”怎麼藉助於技術，真正產生價值，是我們要討論的第二部分內容。
這個話題對於我們每個人來講，都是要一直去體驗、體悟和實踐的過程。
比如小時候我可能都不會想象我現在所做的事情。所以，我們先不界定自己有什麼價值，我們先對個體的價值有認知，再不斷去延展它，用一個今天時髦的詞——進化。以前我們用的詞叫不斷地超越，不管用什麼詞，這是一個動態的過程，不是一個靜止的過程，甚至結果在某種程度上不可以預設。那麼個體可以做什麼？就是自己培育自己，自己塑造自己。
因此，我希望大家一起關注第二個問題，怎麼認識個體的價值？關於“人的價值”的理解，很多人下定義，我特別喜歡愛因斯坦的定義。
人只有獻身於社會，才能找出那實際上是短暫而有風險的生命的意義。
——愛因斯坦
某種程度上，“人的價值”必須是外部檢驗的。
爲什麼我要引用愛因斯坦的話，我想告訴大家，我們不僅僅要有對自己的價值判斷，還要有對他人、對社會，有貢獻價值的部分，這纔是我們對“人的價值”的理解。
所以，有時候我覺得很困難的地方在這裡。比如我遇到很多年輕人，有一段時間特別喜歡說佛系，把內心守好。
我的一位碩士研究生對我說，陳老師，我要學習放下。我被說愣住了，問他，你還沒拿起過什麼東西，怎麼就放下了？能放下肯定是曾經拿起過。接着我對學生說，你還沒有東西放下，先去創造一些東西。
所以，關於“人的價值”，我們有各種各樣的角度，引用愛因斯坦的話，我會傾向這個選項，也就是說，“人的價值”其實是外部評價的，也就是你對社會、對他人、對組織、對家庭、對朋友貢獻的價值，纔是你價值界定的對照組。
所以，愛因斯坦纔會說，只有獻身於社會，你才能找到短暫而有風險的生命的意義。我特別喜歡他講的有風險，這意味着我們會有挑戰、衝擊，各種的搖擺，甚至我們沒有辦法界定這些付出和努力，是不是會有收穫。但是，只要你認定這利於社會、利於他人、利於進步、利於美好，價值其實就被確定了。
所以，在討論“人的價值”的時候，我們先框定這個範疇，在這個範疇內做討論，會讓我們感受到價值的意義。
另一個維度是彼得·德魯克對個體的描述方式。
個體，百無一能，又無所不能。
——彼得·德魯克
怎麼理解這句話？如果你是一個純粹的個體，是什麼都做不了的，哪怕在今天強大的技術之下。因爲個體是沒有辦法孤立存於一個社會中和環境中。但如果你能和很多人組合在一起，你又無所不能了。
我很喜歡這個表達，在很長一段時間裡，我常常引用這句話給年輕人。比如爲什麼前面我提到的《管理的常識》。在《管理的常識》中，我們界定了組織和個體的關係，我們一定要清楚地知道，組織真正尊重的，是有價值貢獻的人，組織不是尊重每一個個體。
有些年輕人說，我是強個體，在今天的環境中，組織就應該尊重我。可是組織真正尊重的是價值貢獻。價值貢獻大，尊重程度就高；價值貢獻不大，組織可能就不管你了。
所以德魯克纔會說，如果你對組織沒有價值貢獻，也沒有跟其他人的合作，確實是百無一能的，但是一旦你能夠跟大家組合在一起，雖然你個人能力很弱，但是你又無所不能了。
我們需要擺好自己的位置。隨着數字技術的推進，我們幾乎要說，個人時代出現。但是，我還沒有用這個詞，因爲我還是想告訴大家，可能我們是強個體，但是接下來，我們還是要理解價值是什麼？
·“烏班圖精神”
當你能理解價值是什麼的時候，才能真正理解一個人的成就，怎麼去釋放？這是我引用星巴克創始人霍華德·舒爾茨的話。
舒爾茨在星巴克推崇夥伴文化，就是告訴大家怎麼看待每一個成員，怎麼讓每個成員看待自己，因此，舒爾茨強調“烏班圖精神”。
“烏班圖”是南非領袖曼德拉推崇的一種傳統價值觀，意思是“人道待人”。舒爾茨有一次和畢業生交流，說到，銘記“人道待人”這個詞，成功不取決於經濟上的決定，而是你能不能與他人分享，無論是事業上的，還是人生。如果你能夠“人道待人”，也就是你願意將心比心，願意與別人分享、利他，這也是星巴克能夠成功的原因。
“畢業生如何想要取得成功，就要銘記這個詞。因爲成功不取決於經濟上的決定，而是與他人分享，不論事業，還是人生，這纔是最大的成功。”
——星巴克創始人霍華德·舒爾茨
舒爾茨有兩本書，《將心注入》和《一路向前》，在書中我們可以看到星巴克能走到今天，它所產生的價值和意義。這恰恰也討論了個體的價值如何被界定。我覺得這可能是一個很好的視角。
·“金律”
在組織行爲中，我們會非常關心組織強調的價值判斷，也就是你怎麼跟別人相處。組織中很重要的點是個體與個體之間的關係。爲什麼一個很普通的員工，慢慢會成長爲一個核心高管？解決問題的能力其中一個原因，但更重要的是，你能不能集合更多人合作，這個是關鍵。
在企業裡，我常常被一些能力很強的人問，爲什麼我比他能幹，可他爬的比我快？也就是晉升速度比他快。我說因爲你是個人能力強，而他是可以讓很多能幹的人合在一起做更多的事。
從組織的角度看，當你能集合更多的人去做事，組織給你的信任程度會更高。所以在組織系統中，我們很關心人與人之間怎麼去合作和互動。
這是倫理學者諾曼·布爾1969年在《倫理教育》中總結了社會博弈的四個層次，他說人與人之間，在社會層面上，有四種博弈關係，我覺得很有啓發。
第一層：鐵律
你對我好、我就對你好，你對我不好、我就對你不好，這是鐵律。
第二層：箔律
別人應該受到什麼樣的對待，我們就應該怎麼樣對待別人，這是箔律。
第三層：銀律
你自己都不願意受到的對待，就不要這樣對待別人，也就是我們儒家常說的“己所不欲，勿施於人”，這是銀律。
第四層：金律
你希望別人怎麼對待你，你就怎麼對待別人，這是金律。
我覺得大家可以對照一下，我們在與人相處的時候，哪怕從社會博弈的維度，我們依然可以選擇“金律”，這樣你就會得到非常好的合作，你的價值也因此會被確認下來。
我在沒有學習這些理論的時候，我個人覺得“己所不欲，勿施於人”已經很高了。如果按照四種博弈關係，上面還有“金律”，我們就不能僅僅是“己所不欲，勿施於人”，還需要“推己及人”。這是我們瞭解個體價值的有一個維度。
也就是說，從博弈的角度看，個體的價值依然要回到個體與個體之間的關係中來確認，這是需要大家理解的部分。
·同理心
接下來我們在討論個體價值時，要討論同理心。
很多人問我，在今天這麼焦慮、波動、變化的環境中，如果想成爲一個領導者，更重要的是什麼？我說是同理心。因爲現在太多元了、太焦慮了，各種情緒，各種價值觀，因爲同理心變得更重要。如果沒有很好的同理心，能夠真正換位，將心比心，是很難與別人一起工作的。
可能我們會尊重個體，甚至保有個體的獨立性或者特性，但你也可能因此變得沒辦法合作了。
有年輕人問我，如何才能走到更高的崗位上？我其實不擔心年輕人的專業技能、個人能力以及對數字工具的運用，我比較擔心的是，當我們強調自己是強個體的時候，我們的同理心可能不夠。如果同理心不夠，我們很難真正跟別人合作。
比如我看到京東創始人劉強東講到自己是從農村出來的，因此特別想配送員兄弟們，能在老家縣城買房。我想這個特別樸實的出發點，恰恰成就了京東的商業模式。京東這麼強競爭力的很大一部分原因，是京東把快遞小哥作爲公司的正式員工，讓他們能分享到公司所取得的成就。我覺得這可能是激勵很重要的部分。
你服務不好你就必須走人。苦點、累點，只要服務好了，公司一定給你很好的待遇，薪酬福利。我們幾乎每一個，我相信工作五年以上的配送員兄弟，絕大部份人都能夠在老家縣城買套房子。
——京東創始人 劉強東
·個人創造力
討論個人價值的最後一個維度，是個人的創造力。這是一組統計的數據。
國家統計局發佈的數據顯示，截止2021年底，國內靈活就業人員已達2億人。而“2022中國零工經濟行業研究報告”認爲，中國一線城市的靈活用工佔比達到25.6%，零工需求將不斷釋放。到2036年或能達到4億人左右。
個人價值的創造，的的確確與個人的創造力直接相關，當我們擁有創造力的時候，又有這麼多靈活就業的空間，個人價值是比較容易被釋放的。
簡單回顧第二個與大家討論的話題，有幾個要點。首先，我們對個人價值的認定中，一定要關注個體與他人的關係，這實際上是一個外部的界定。在個體與社會的關係中，你要很清楚地知道，哪怕你是一個強個體，侷限性也是非常明確的，當你能和更多人組合在一起時，就能像德魯克說的，無所不能。接着，即使從博弈論的角度講，我們依然要利他，才能產生更多的價值，不斷推進價值。最後，今天，同理心和創造力是我們獲得個人價值，需要特別準備和認知的部分。
所以，我們在討論個人價值的概念時，我希望大家從這些維度去理解個人的價值，當我們擺正之後，就會很清楚自己，也知道如何與這個世界相處。
現實中，我們常常有認知的偏差，比如我們覺得自己很重要，很能幹，爲什麼懷才不遇或者生不逢時，機會總是沒來。假設你是這種心態，你就反過來問自己：我現在能做什麼？我做的部分到底對誰有益？當你能夠一件又一件去做的時候，你會發現機會就等待着你，而且更多人能幫助你成功。
之前我與大家討論，我說一個人的成功，很大程度上，不是他自己努力獲得了成功，而是更多人幫助他，把他推上去的，因爲大家覺得你值得被他幫助。
所以，在個人價值的認知中，爲什麼開場的時候，我說應該站在外部視角往回看，不是從自己的視角看自己，這樣你的價值就會被彰顯出來，否則你的價值是沒有辦法彰顯的。
05
組織管理的四大命題
今天我們要討論的第三個話題——個體和組織到底是一個什麼樣的關係？
如果我們說價值是一個外部的概念，有很多維度來表現，那麼其中一個維度，肯定是在組織系統中。在《激活個體》這本書中，我從組織管理的四大命題角度切入，告訴大家組織管理到底是什麼。
第一，個體與目標的關係
我們來到組織中，要承擔目標或者承擔責任，因此，在組織管理中，我們一直要求解決每個人與責任的關係，與目標的關係。
第二，個體與組織的關係
組織裡這麼多人，每個人與組織是什麼樣的關係。
第三，組織與環境的關係
第四，組織與變化的關係
·傳統的管理，已經遠遠不夠
不管我們講組織管理有多複雜，實際上就四對關係。在沒有數字技術之前，組織管理相對來說有點武斷，因爲環境和變化是穩定的，組織說了算。權力是組織的，目標也是組織的，我們只能服從組織。
因此，在沒有數字技術之前，組織管理相對容易。過去我們常常講官大一級壓死人，爲什麼？因爲領導代表了目標，代表了組織，個體在穩定的環境裡，需要服從目標和組織，因此，傳統的管理相對容易做。
以前我跟傳統組織的管理者交流，其實武斷式領導和專權式領導的成功率很高，差不多接近80%。爲什麼成功率這麼高？因爲在穩定的環境裡，組織和目標一定比個體大，個體要服從組織和目標。因此，組織管理是一層一層命令式往下傳遞。
數字技術來了之後，挑戰來了，個體變得強大，環境變得不穩定，變化和環境大過組織，如果組織不能適應變化，主動變革，組織是被環境淘汰的。這也是爲什麼今天非常多的傳統組織，很難很苦。
今天我們提數字化轉型，爲什麼要轉型？很重要的部分是環境和變化大過組織，個體與目標，個體與組織的關係全變了。個體成爲強個體，不高興就走了。
·金錢是不是最重要的激勵手段？
我之前教過一門課《組織行爲學》，其中一個話題講激勵，我問大家一個問題：金錢是不是最重要的激勵手段？
這門課我教了很多年，前十幾年的時候，答案就一個：金錢是最重要的激勵手段。再過了5年，就出了兩個答案，一個答案，錢是最重要的激勵手段；第二個答案，金錢是相當重要的激勵手段，不是最重要。
再過了兩年，第三個答案來了，說金錢是重要的激勵手段，沒有相當重要，也沒有最重要。我再教了五年，有了第四個答案。有人說，今天金錢不太重要，我不是爲了錢而來。接着，又有了第五個答案，有人說，金錢根本不重要，我並不是爲了錢而來，你不給我錢，我也幹，你給我錢，我不一定幹。
我以爲這5個答案已經夠了，直到五年前，我遇到了第六個答案。有個學生說，老師，其實要看心情，看老闆發錢的時候，我高興不高興。
答案就變了，前面5個答案，哪怕不重要，都跟錢有關係，但到了第6個答案，跟錢沒有關係。
所以你會發現個體和組織的關係其實變了，這也是爲什麼今天我們會討論“找到對的人”、“成爲對的人”，因爲，我們要找到能被組織激勵的人，如果所有的激勵手段不好用，那麼個體和組織之間是沒有紐帶的。
爲什麼這種現象會出現？前面我們提到，一個是強個體，另一個是個體價值認知的變化。這就使得今天的組織管理遇到了非常大的挑戰。也是基於這個原因，從個體視角來討論變得非常重要。
我們整個組織管理有四對關係，後兩對關係，組織和環境的關係，組織和變化的關係也變了，變化和環境大過組織，反過來也影響了前兩對關係：個體和目標的關係，個體跟組織的關係。
這些變化導致了組織的變化。組織就不找“強個體”或者“能人”了，而是找“對的人”。也就是組織所在意的東西和能提供的資源是個體需要的。反過來，個體必須要找到匹配的組織，個體願意到組織中來，裡面所做的事情對他有吸引，有價值。這樣匹配，雙方都會發揮作用。
·四大命題的新內涵
所以，今天我們在討論組織管理的時候，四大命題有了新的內涵。
1、 個體與組織是共生關係
過去我們談個體服從組織，今天個體和組織是共生關係，雙方都要匹配。原來是組織說了算，組織可以開除或者評價個體，但是今天，主動離職的概率是非常高的。
2、 組織必須外部導向
個體變得很強，就要求組織必須和外部比。如果你說我的組織很好，我可能會跟你說，外面比你更好，你需要跟外部學，等你學好了，我纔會到你這裡來。
3、組織打開內外邊界
組織另一個很重要的要求是打開內外邊界，允許個體在裡面流動。比如員工主動離職了，組織還要想辦法吸引他回來。
以前我和一個傳統企業的企業家聊天，我問他，如果有一個員工來你這裡工作，然後走了，過了幾年又來應聘，這樣的員工你要不要？企業家很乾脆地回答，不要。我說，如果你不要，可能就招不到員工了。大家可能想在這裡呆幾年，再換個地方呆幾年，一個是跳板，一個可能是出去玩幾天，躺平一段時間再回來。如果我們的組織沒有打開內外邊界，允許員工流動，可能就招不到人。
所以，組織管理的四對關係發生了根本性的調整，有了三個新的內涵。這是需要我們理解的。這樣，組織才能找到“對的人”。
爲什麼我們現在對個體非常在意，因爲過去環境比較穩定，如果個體的能力比較弱，我們可以慢慢培養。所以以前我們開玩笑，如果一個人想在企業裡取得更好的成就，獲得更重要位置，就不要跳巢，一直待在企業裡。過去我們常常聽到，我從工作就到這個企業，一干就幹了30年。今天我們遇到特別優秀的人，會告訴我前五年在哪裡，接着十年又在哪裡，今天在哪裡。優秀的個體反而是這樣的履歷。
之前企業的人力資源會有職業生涯規劃，人是可以被安排的，被培養起來，但是，今天的職業生涯規劃，不再是組織來負責，個體要擔起自我職業規劃的責任。
今天組織爲什麼要找更強，更適合的人，因爲面對變化和環境，組織要駕馭不確定性，還得依靠組織成員的創造力，大家勁往一處使，也就是共同的價值觀。
06
“強個體”VS“對的人”，組織怎麼選？
我們在討論個體概念的時候，個體價值要在利他和外部檢驗中被確定，其中有一個維度是組織體系。爲什麼今天我們反而更在意個體和組織之間的匹配問題？這就涉及到今天討論的關鍵詞——“對的人”。
從組織的角度看，四對關係變化最大的是後面兩對，環境變化很大，組織不再是穩定的，然後組織的很多價值，需要被創造出來。也就是說，組織不再有明確的需求，過去滿足需求就可以，今天必須不斷創造出來。
這個時候，組織必須找到與他匹配的人，即使你是一個“強個體”，如果與組織不匹配，也不是合適的人。過去，我們把企業中重要的那組人叫做“能人”，今天，我們叫做“對的人”。
“對的人”是奈飛先提出來了，“對的人”通常指的是那些與公司文化高度契合、能夠推動公司向前發展的員工。
奈飛的文化很有意思，它直接招成年人，能幹的人，不像我們很多企業會有校招。爲什麼奈飛只招成年人？奈飛要顛覆這個行業，拍劇也好，拍電影也好，跟過去完全不一樣，因此奈飛把這些人的創造結合起來。奈飛所在的領域，很多都是專業人士，知識工作者。奈飛的管理就很有意思，極端的時候，工資是自己定的。因此，奈飛“對的人”的概念就在互聯網領域中被公認了，我們就開始討論“對的人”。
·“對的人”基本特徵
那麼“對的人”長什麼樣子？我總結了大家一起給“對的人”下的定義，轉述給大家。
第一， 與公司價值觀一致
爲什麼價值觀一致會成爲第一個特徵，這其實是源於今天數字技術讓信息很多元，大家從各個角度都可以得到信息。當我們價值觀一致的時候，很多東西，包括信息的取捨、基本行爲以及底線，我們就會一致了。我們在原則上就不會犯大的錯誤。
第二， 不固守經驗
我們在面對變化，駕馭不確定性的時候，一定不能固守經驗。你不能說，我有這個行業28年的經驗，這不是“對的人”，而是應該說，我怎麼把原有成功的東西移植到新的領域中，再創造性地去做，而且願意開放性去看新的東西。
第三， 創新並承擔責任
很多時候，大家都喜歡創新，事情做不成的時候會說，我在做創新。但“對的人”的要求，所有的創新是在責任的概念下做的。也就是說，你要很明確，你所做的創新，承擔的責任到底是什麼？我們在創新的過程中，可能會出現虧損，會有彎路，但你必須知道所有的部分。我們常常說，我們鼓勵創新，創新本身與責任相關，如果創新與責任不相關，創新就是一個不負責任的動作，甚至是逃避責任的藉口。
第四， 強調自由但注重價值實現
“對的人”一定是強調自由的，只有非常強調自由的人，纔有創造力，但是強調自由一個很重要的要求是和價值組合在一起。
第五， 自我驅動並自我約束
“對的人”是自我驅動並自我約束，我們不能依靠外部。
第六， 坦誠合作
“對的人”能真正跟別人合作。
第七，高度匹配崗位
無論給什麼崗位和位置，“對的人”都要高度匹配的。
我舉一個自己的例子。我是老師和研究學者出身，但當我去承擔一家企業總裁崗位的時候，我要把之前的身份忘掉，也就是高度匹配這個崗位。有一次媒體問我：“當一個教授和當一個總裁，到底有什麼區別？”我說回答：當教授是把一句話變成八句話，簡單問題複雜化。做研究的時候，哪怕一個很小的問題，都要想盡辦法找到各種關聯和影響。做總裁剛好相反，八句話變成一句話，也就是複雜問題簡單化，這樣纔可以落地，取得成效。研究的工作可能當期檢驗不了，是長期檢驗，總裁的工作需要當期被檢驗，因此，做總裁的時候，就需要自動去匹配，而不是崗位來匹配你。
我在總結“對的人”的特徵的時候，前四個是從組織的維度，後面三個是從個體的維度來總結了“對的人”的特徵。
·與“對的人”在一起
今天的組織，在組織管理當中很重要的一個方向，是與對的人在一起，也就是找“對的人”，而不是找“能人”。
所以，我們今天要針對性地問問自己：我到底是“能人”還是“對的人”？
因此從組織的角度講，組織是需要“對的人”。現在的組織爲了“對的人”，變得非常開放。我們千萬不要認爲自己在組織裡，就很穩定了，如果外部有“對的人”，組織就直接囊括進來了。
1、組織內外
過去我在企業做CEO，帶領企業做戰略和組織的轉型，在原本企業的能力模型中，我們缺少了某個領域的人，實際上，我也沒辦法把這些人招進來。於是，我從三個方向選了三個科學家，採用首席科學家的組織形式，在組織外部與這些科學家合作。三位科學家就帶着我們把三個能力建起來了。一開始我的同事不理解，覺得自己已經是技術大拿了，爲什麼不能承擔這個責任？在戰略轉型中，我們實際上需要在責任下的創新，並且價值觀一致的人。這個時候，我們發現組織內外的維度已經放開了。
2、多元契約
契約關係可以非常多元，例如可以是零工、自主的，也可以是僱傭關係，非僱用關係。
3、平臺協同
非常多的公司採用平臺協同的方式，讓更多人在上面工作。
4、共生共享價值
只要你共創出價值來，我們就可以共享。
07
成爲“對的人”
從組織的角度來講，組織有非常多的管理方式，目標就一個，與“對的人”在一起，所以話題討論最核心的部分，你怎麼成爲“對的人”？
從組織的角度，組織用了各種方式與“對的人”在一起。
比如一家公司看到一個特別優秀的研發人員，但研發人員不願意離開家人，只想留在歐洲的小鎮上工作。這家公司就在小鎮設立了一個研究所，讓研發人員在這裡上班。
從組織的角度看，組織花了很大的努力匹配“對的人”，那從個體的角度來講，我們需要討論的關鍵是，如何成爲“對的人”？
1、與組織協同的個體因素
如果你想成爲“對的人”，首先你要知道，如何與組織匹配？只有跟組織匹配，你纔可能成爲“對的人”。從組織研究的角度看，與組織協同的個體因素有三個：個性、能力、認知。
01、個性
在個性的部分，我比較喜歡這個定義：“個性包含了先天秉性和後天教養、性情特質、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。”
所以，後天環境對個性的影響，其實比先天的稟賦比重更大，這意味着，我們有主動權來調整自己的個性。
所以，當你感覺組織和你不怎麼匹配的時候，有時候我們可以問一問自己：我們是不是太強調先天的部分，沒有注重後天的部分？
02、能力
我們要承擔責任、解決問題、取得績效，這是由能力來決定的。理論上對能力的定義，我也很喜歡，能力因需求而產生，也就是說，能力是沒有邊界的，這是一種可能性。你的需求越高，能力就越高。
公司之前遇到很大的挑戰，我在企業內部給同事上課就講了能力。我從三個角度來解釋“能力因需求而產生”。
第一，能力是一種可能性，我們不要給自己設限；
第二，能力是知行合一，想到的就能做到；
第三，能力沒有邊界，當你設定了邊界，就把能力框死了。
03、認知
很大程度上，認知的差距導致了我們每個人的差距。認知的差距也導致了企業之間的差距。在構建主義的框架裡，“認知發展受三個過程的影響：同化、順應和平衡。”
在組織裡，我們受環境的影響，可能就被同化了；或者感覺無能爲力就順應了；或者你可以平衡各種衝突，讓個體和組織之間找到平衡點。這就是與組織協同的個體因素。
2、自我效能感
組織管理中“對的人”，有一個有意思的點，就是自我效能感。
自我效能感是組織行爲學的概念，自我效能感很高的人，爲了實現目標，就會採取一系列的行動來實現目標，並且很堅信這一點，這就是自我效能感。所以，“對的人”就是自我效能感要高。
這是自我效能感的模型，自我效能感來源於之前的經驗以及成就，一直有成就的人，自我效能感會高。有榜樣也是自我效能感高的，所以我們小時候一直說，你要有榜樣。還有他人的勸說。最後是自我狀態的評估，自信的人，自我效能感是高的。在最後的結果中，自我效能感高的人，結果是成功的，自我效能感低的人，最後可能是失敗的。
所以成爲“對的人”的第二個訓練是把自我效能感拉起來。換個角度說，別人勸你的話也要聽一聽，我們不要去評論聽到的對不對，這個意義不大。自我效能感落實到行爲上，保證想象成功，減持不懈，設定目標，克服外部困難等等。大家可以自我對照去看。
3、勝任力拓展
這是大家熟悉的勝任力模型，也就是“冰山模型”，我們看到冰山上的部分是知識和技能，埋在下面的部分是自我的概念、特質、動機和需求。冰山下面的部分是我們需要努力的，也就是你對自己的認知、對自己的要求，以及你的動機和需求、自驅力，你要有很大的意願去調整和改變自己。
比如我常常被質疑爲什麼寫這麼多書？其實我的動機非常簡單純粹。我常常去企業調研，企業關心什麼問題，遇到了什麼難題，我就想從研究和理論的角度來回答，就不停地寫。去年我寫了《組織的數字化轉型》，因爲很多企業問數字化轉型，而我在陪同企業數字化轉型，就想把它寫出來。其實是動機和需求推動我做這件事情。也因爲寫太多，很多人懷疑我有一個寫作班子。但事實上，如果一個人每天有幾個小時的寫作，是一定可以寫很多的。今年這四本書重新修訂再版，我已經寫好新書明年初出版，寫好這本書之後，我又會遇到新的問題，我就繼續寫，繼續來回答新的問題。
我舉這個例子，是想告訴大家，我們在討論能力的部分中，我們需要自己去高度匹配自己的崗位，這樣才能成爲“對的人”。當你能不斷匹配崗位，你的勝任力就會得到不斷拓展。
爲什麼我會了解企業運作的整體問題，跟我之前當老師有很大的關係。我最早是講企業文化這門課。企業文化是80年代日本企業成功之後被總結出來，因此，那個時間段，企業文化是很新的知識。之前的企業管理課程中，有戰略、營銷、人力資源、組織管理、運營、財務等等，但是沒有企業文化。80年代，我剛好開始教管理，作爲新老師，要講新內容，所以我開始講企業文化。講好企業文化後，慢慢也有其他老師能講企業文化，我就問，我是不是可以講別的內容，我開始研究組織管理。組織管理講熟了之後，我開始講戰略，搞懂戰略之後，我開始理解營銷......就這麼一門一門課程講過來，因爲我對自己有一個要求，我要了解企業的全過程。
如果你想成爲一個“對的人”，你要自己匹配崗位，而匹配崗位很重要的要求是你能勝任它，有拓展的能力。很多時候，大家關心冰山上的部分，比如今天參與直播間，大家可能想學點知識，但是，成爲“對的人”核心是自驅力，是冰山下的部分。
如果我們把知識和技能都理解好了，但你的自我的概念沒有那麼強，沒有調整自己個性，或者你的動機和需求沒有那麼強，坦白講，你也無法成爲“對的人”。
爲什麼我在“勝任力模型”講得比較多，這裡面有一個動機的問題，就是你想成爲什麼樣的人？
比如我在轉管理研究的時候，有一個很強烈的願望——中國企業能夠全球領先。因此，我在職業上選擇了做一個管理學的老師，我的夢想和這個有關係。我相信每個人都有一個他的夢想，這是你動機的部分。
有人說，陳老師，我想躺平。那我們就不討論“對的人”的概念了，我們可能討論“舒服的人”。但是我們也都知道現實很殘酷，沒有誰可以一直舒服。我記得小時候，老人家講的一句話深得其意：你年輕的時候如何奮鬥，年長的時候就如何自由。
換個角度說，你的價值本身跟你的自我約束和自我驅動有很大的關係。所以，我們在討論“對的人”，如何界定動機和需求，如何驅動自己是關鍵。如果我們討論“舒服的人”，其實我們發現沒有人會一直舒服，當你到了一定年紀，你就會被淘汰了。
人其實是一個多面體。舉個例子，我寫累的時候也會問自己，爲什麼要一直寫？但是當我回到企業的場景中，看到企業的問題時，我覺得我還是要參與進來，與大家一起討論，然後繼續寫。
當你的內驅力不夠的時候，我常常和年輕人交流，第一，你一定要認識比你更強的人；第二，參與一些你沒嘗試過的事情；第三，確實要有標杆，要有榜樣的力量。
有時候我跟一些家長聊天，我說，你們非常關心小孩子的學習成績，其實在小學和初中的時候，你最應該關心他和哪些小夥伴做朋友，他們的影響會比家長的影響更大，這樣形成的自驅力和動力是不大一樣的。
其實當我們內部的力量不夠的時候，是需要一些外部的力量來驅動。比如很多人跑馬拉松，那些天天跑步的人，可能也想今天能不能不跑了？但是隻要拿出計步器，大家還是會去跑。如果你參加了馬拉松比賽，不斷有成績呈現的時候，你可能更加不會鬆懈。當我們自己力量不夠的時候，是需要外部檢驗的。所以，我們也實事求是知道，個體是非常脆弱的。
4、個體期望主導的心理契約
第四點是個體期望主導的心理契約，也就是我們對自己的期望。在組織行爲學的研究中，我們會特別研究一個東西，就是心理契約。心理契約是個體對自己的期待和期望。
比如我在擔任企業CEO時候，調整組織結構的時候，我會特別小心，因爲調整組織結構，不僅僅是調整了經濟契約，利益被重新分配了，也調整了心理契約。當結構被打破重來的時候，可能心理契約就被傷掉了。心理契約的傷害要比經濟契約的傷害更持久，我們需要花很長的時間來化解它。
如果你想成爲“對的人”，在個體期望主導的心理契約中，要有一個很明確的，對自己的期待。比如，今天組織幾乎不可能存在給個體的職業生涯做規劃，那麼我們必須爲自己的職業做好規劃，自己擔負起職業規劃的責任。
以前我們討論“59歲現象”，60歲退休了，59歲的時候就躺平了，因爲心理契約變了，沒有上升的空間了。現在我們討論“35歲現象”，這意味着什麼？從一個組織的角度看，你所擁有的能力、經驗、知識大概能支撐到35歲。過去，你所擁有的能力、經驗、知識能支撐到59歲，但是在變化的時代，到了35歲，組織對你的期待已經開始下滑了。
如果我們知道是我們自己在主導期望，就可以打破“35歲現象”。“35歲”現象的背後是組織對個體的心理契約變了，人類的壽命在延長，而從心理契約的角度講，時間在變短。因此，我們要保持自己是年輕的，不受生理年齡的影響，讓自己和組織之間的心理契約關係是持續成長的，充滿活力的。這樣你就是“對的人”。
所以，我主要從四個維度，幫助大家理解“對的人”，這個四個維度在《價值共生》這本書中有比較多的討論，可是其中的基本問題，實際上要回到《激活個體》。
如果我們很清楚地知道與組織匹配的個人要素是個性、能力和認知，那麼我們就主動調整自己，想辦法讓自己成爲一個自我效能感高的人，自信一些，克服一切困難就成功了。在是勝任力拓展中，我特別強調冰山下面的部分。最後是個體心理契約的部分，我也講到數字技術和組織的快速發展，從心理契約的趨勢看，你的勝任週期是在縮短的，因爲環境在變。在穩定的環境中，傳統行業裡，年紀越大，經驗越豐富，我們對你的心理契約肯定是更可靠。但是現在，年紀越大，我們反而會認爲你離新東西越遠，組織在心理契約方面覺得你更不靠譜。
·變中求變的世界
這的確非常殘酷，也是爲什麼我們說成爲“對的人”是個人期望主導的心理契約。這也是我想強調的部分。最後，我想講在這個變中求變的世界，通過變尋求新的可能性。
很多人在用“卷”這個詞，我沒有用“卷”，當然，我也要回應“卷”。現在社會的基本共識是“卷”，我覺得“卷”的另一個概念可能更加需要我們去理解，如果你不是在一個真正的變化中尋求成長，這是真的卷。“內卷”是社會變遷的一個關鍵詞，其實是通過創造變化，尋求可能性，所以，我們看到非常多的不確定性，因爲只有不斷地變化，纔有新的可能性。所以，我們看到，
·變化引發變化；
·變化的規則本身也發生變化；
·變化的方式隨時在變。
這種多維的變化，我稱之爲變中求變。回到今天我們討論的最核心話題——成爲對的人，那我們本身強大適應能力和學習能力是至關重要的。
今天我們藉助《激活個體》這本書，去理解“強個體”，理解個體價值，理解組織和個體的關係，然後從組織的視角，討論什麼是“對的人”，我們如何成爲“對的人”。
其實組織有一個特別好玩的地方，組織努力的方向是讓本不能勝任工作的人可以勝任，也就是通過平凡人創造出非凡的業績。
我們在《管理的常識》講到組織概念的時候，舉了一個例子，你遇到一個人，什麼都不如你，但是如果這個人構建了一個組織，就比你個體強了。這是組織很神奇的地方，讓很平凡的人，不能勝任的人可以勝任。但是反過來，組織自己的發展，很大程度上也是源於個體的發展。也就是說，組織能找到匹配的個體，然後個體很願意把智慧、才幹、能力都釋放出來。
回到之前的問題，組織是如何創造價值的？其實就是每個個體都在創造價值，組合在一起，共同組成了組織績效的本身。所以個體和組織是共生的關係，不再是服從的關係。所以在今天，如果我們想不斷釋放自己的價值，就要去匹配一個合適的組織。
所以，之前有人問，什麼是“對的組織”，“對的領導”，其實我們需要先去匹配一個合適的組織，要麼自己成爲“對的領導”，要麼找到“對的領導”，這樣，我們就可能把自己的個人價值慢慢釋放出來。（本文完）
直播彩蛋
Q
提問：花老師，什麼是“對的公司”？我們怎麼去判斷？
花老師：這是一個很好玩的話題。我們講什麼是“對的公司”，其實會從三個角度去看。
第一，從價值觀的維度看，公司的出發點和它所在市場中創造的價值，能夠圍繞着可持續去做。也就是說，公司不是隻賺了錢就走，這是一家注重承諾和可持續的公司。
第二，“對的公司”是一個與時俱進的公司。有時候我跟年輕人說，假設你不是去創業，我覺得你一入社會，要選歷史相對長一些的公司，這實際上是一家“對的公司”，因爲它被時間檢驗過。
也就是說，這是一家能與時代呼應的公司。如果你感覺它不是一家與時代呼應的公司，這家公司遲早要被淘汰。
第二，“對的公司”一定是關心員工的公司，它會把員工放在裡面，而不是把老闆放在裡面。一家對員工有關懷的公司，其實就是一家“對的公司”。
Q
提問：花老師，什麼是“對的領導”
花老師：第一個，“對的領導”是能夠幫助你的，或者用今天時髦的詞說，他會賦能你的成長。“對的領導”不會當你是工具，而是認爲他有責任讓你成長。
在《管理的常識》裡，我們討論過這個話題，管理者要記住：下屬的績效是由管理者決定的。就是說，管理者要爲下屬的績效和成長負責，如果你的領導很清楚這一條，那麼他就是“對的領導”。如果管理者認爲自己對自己負責就夠了，他就不是“對的領導”。
第二個，“對的領導”會給你更高的標準。你跟着這個領導過程中，會看到不斷有更高的標準提出來，而不是停在原地。“對的領導”實際上是能夠讓你不斷成長，突破邊界的。
第三個，“對的領導”會有很明確的價值觀牽引，也就是旗幟鮮明地說什麼是對的，什麼是錯的。有時候我們覺得這個領導特別好，很好商量，很包容，其實某種程度上，這並不是“對的領導”，給你很明確的價值觀牽引，對你的成長是更好的。
第四個，能一直帶你打勝仗的領導是“對的領導”。如果一直失敗，肯定也不是“對的領導”。
因此，大家討論領導的個性是不是好合作，管理風格等等，我覺得這些都不是最重要的，最重要的還是你的績效、你的成長、你的價值觀，然後你能一直奮鬥取得成功，這纔是“對的領導”。
Q
提問：陳老師，我在公司解決了一些難題，目前又面臨新的挑戰，我也擔心自己能力不夠對公司造成損失，但又想去挑戰一下。陳老師有什麼好的建議嗎？
花老師：這樣問問題，首先我覺得你是一個特別敬畏責任的人，所以你會擔心給公司帶來的損失。公司很幸運有你這樣一個“對的人”。要解決這個問題，我覺得大概可以在三個方面做一些努力。
第一，組一個比之前更有能力的團隊。因爲目標變高了，所以你就應該類似於我們講找到“對的人”。像我之前說的，我在做業務和戰略的轉型時，原有團隊的人不夠了，我就要去外部組團隊。所以我覺得你可能還是要組一些新的人進來，確保有新的能力讓你完成更高的目標。
第二，尋求上級對你的支持。很多時候，我們做成一件事情，一方面是自己努力，還有一方面是上級的明確支持。這個很重要，上司的明確支持其實是給整個組織和周邊的人以更大的信心，同時也讓你在面對困難和挑戰的時候你更有信心。
第三，抓關鍵影響因素。也就說，你一定要知道高目標的關鍵影響因素是什麼？我們做任何事情，資源都是有限的，不可能具備所有的條件纔去做這個。剛剛你說要挑戰一下，就說明你沒有充分的資源，充分的條件去完成這件事。所以，你要想辦法，用有限的資源去聚焦關鍵的要素，探討這個目標當中，哪些是最重要的關鍵因素，然後抓住它，聚焦去做。
所以我建議從這三個方向去做一些努力，減少做不成的可能性。僅供您參考。
Q
提問：花老師，如果個人貢獻很好，在工作中付出的遠大於回報，那具體應該如何對標更優秀和更強的人呢？
花老師：我試着理解和回答你的問題，不一定能完全回答到你的問題，你提出的問題，可能有兩條是比較重要的。
第一條，用相對長的時間來檢驗。我自己有三個座右銘，其中一個叫吃虧就是佔便宜。這是深受我們的文化的影響，也是深受長輩的影響。當你付出遠大於收入，然後你個人貢獻更多，得到很少時，短期看可能是吃虧了，但是長期去看，也許你是“吃虧就是佔便宜”，因爲你努力和積累的東西是誰都拿不走的，然後你付出的部分，有些時候可能需要一些特定的條件，特定的環境或者特殊的資源，才被顯現出來，在沒顯現出來之前，也許你真的就是蠻吃虧的。
如果我們拉長來看，對自己就有一個蠻高的要求，你耐不耐得住？如果你有這個心態的準備，除非是特別的不公平或者特別的委屈，否則我認爲還是耐得住。這是你心態的準備，這個準備其實是蠻重要的。
第二條，我給你出一個建議，讓你能夠階段性的，在付出和所得之間相對平衡一點。其實我比較建議，你還是要讓你的付出顯性化，也就說，你的付出要能夠被衡量。很多時候可能我們很努力去做，也確實付出很多，但是這些努力沒有被衡量。
所以我常常跟大家講，在整個組織體系當中，你的付出和組織的目標之間，需要找到直接掛鉤的關係，也就是價值被顯現出來。這可能是一個階段性能幫助你的辦法。
也許你會問：陳老師，這樣是不是領導來了再拼命做？其實不是這個意思，而是說，你必須給自己提一個要求，你的付出能被價值顯示出來。
舉個例子，有個朋友跟我說在研究某個話題，然後他就一直寫，結果這本書8年還沒有出來。我問他，這本書爲什麼不出版？他說，他還要繼續寫，寫到最好爲止。我說，如果你要一直寫，人生就出一本書也沒關係，就不要認爲自己的付出比得到大。
我只能直覺地回答你的問題。但事實上，我覺得第一個心境的準備蠻重要的，其實每一步都算數，你不用擔心自己吃虧，你的價值會在質的飛躍時被顯現出來。那如果你耐不住，我就建議大家階段性來做價值的顯現化。
Q
提問：花老師，我總是想得到領導的認可和激勵，但是我也覺得需要自我激勵。我應該如何更好地進行自我激勵呢？
花老師：自我激勵，你說難也難，你說簡單也簡單。
舉個例子，如何教育小孩子？我常常看到很多家長教育孩子的時候會說，你考到100分我再給你獎勵，或者你考到班級多少名，我給你獎勵。當你這樣教育小孩，孩子的自我激勵會很弱。正確的做法應該是，這次考試比前一次考試多一分，就應該激勵。
自我激勵很重要的訓練，是取得一點點成功就要表揚，一直表揚就一直進步。
比如你發現自己比昨天看起來精神一點，你就表揚自己，我今天狀態很好，然後注意飲食和運動，你就一步步開始啓動了。比如你今天的工作被肯定了一下，你也應該表揚自己。
所以，自我激勵其實是一個不斷肯定自己的過程。不要定很高的目標再肯定自己，有一點點成績的時候，你就可以很正向、很積極地表揚自己。千萬不要說這麼點小事不值得。其實這些小小的進步，非常值得。
自我激勵沒有想象中那麼困難，只要有一點進步，你就肯定自己，你不斷地肯定，你就是一個自驅力很強的人，你自己就長起來了。（本文完）
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