2024春節，人們不逛大超市
人情味，是現代商業最缺乏的，也是最不可複製的。
1995年聖誕節，北京三環邊上的一家超市成爲這座城市的話題中心。
上萬個商品全部開架自選，一字排開的幾十個收銀臺，擠滿了蜂擁而至的來自全北京的顧客。
當年的超市員工至今仍清晰記得，如此豐富的商品，把向來見多識廣的帝都人民都給整不會了。這些驚訝的顧客鼓足勇氣，小心翼翼拿起一件商品後，馬上把它放回貨架，生怕碰壞了。
逛了一圈後，他們可能只會揀一件便宜的東西買回家。但這一點都不要緊，因爲第二天，這些消費者就會重新回到店裡再次選購。
每一天，這家超市的庫存貨物都會被熱情的顧客一掃而空，而他們留下的，是數百萬的營業額，以及供貨商即使連夜送貨，都無法填滿的貨架。
這家超市，就是家樂福在中國的第一家門店——北京「創益佳」店。
家樂福入華的1995年，在中國零售史上，如同一道分水嶺。
在這之前，中國的零售市場只能用乏善可陳來形容。在這之後，卻是長達近30年的風雲年代。沃爾瑪、麥德龍、歐尚、大潤發、永輝、華潤萬家……一個個如雷貫耳的名字漸次登場，商業模式的創新不斷涌現，消費者告別了匱乏，擁抱了一個物質和服務都極大豐富的時代。
01
爲什麼分水嶺出現在1995年，從政策上可以找到明確的緣由。
1992年國務院頒佈《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》，正式允許外資企業通過合資的形式進入特定地區的零售業。最初開放僅限於服裝和百貨，1995年，開放領域拓展到食品和連鎖經營，從政策上爲外資超市入華鋪平了道路。
但更根本的原因，在於時代的召喚。
在超市這個業態出現之前，漫長的近半世紀的時光裡，人們購買商品，只能在百貨公司或者供銷社的三尺櫃檯前排隊憑票購買。
尤其是改革開放前，在那個消費品普遍匱乏環境下，消費者從來都不是被尊重，被服務的角色。售貨員纔是顧客的上帝，決定着你能不能買到東西，能買到什麼成色的商品。
但到了90年代，消費品生產力突飛猛進，百貨公司這種「匱乏式零售」的業態，在許多大城市已經無法滿足城市居民的需求。一部分先富起來的消費者亟需一種全新的業態，來享受極大豐富的物質生活。
於是超市的出現，對傳統百貨來了一發降維打擊。
1995年，麥德龍與上海錦江集團合作，正式進入中國。和追求門庭若市，車水馬龍的大賣場比起來，麥德龍無疑是高冷的。作爲最早入華的會員制超市品牌，它很長時間裡它都只服務於酒店、餐飲、事業單位等B端客戶，會員需要憑營業執照纔可以註冊。
1996年，全球零售之王沃爾瑪來到深圳，開設了中國市場第一家沃爾瑪購物廣場。跟隨着沃爾瑪一起入華的，還有如今風頭無兩，全行業都在抄作業的山姆會員商店。
也就在這一年，中國臺灣潤泰集團掌門尹衍樑創立了大潤發。與此同時，他做了一個很果斷的決定，派出人員前往上海，在第二年，也就是1997年開出了在大陸的第一家大潤發門店。巧合的是，歐尚超市也在1997年開出了第一家中國門店。後來，這兩大品牌換股合營，成立了高鑫零售共同經營內地市場。也就有了後面打包賣給阿里的故事。
這個時期入華淘金的，還有泰國正大集團旗下的卜蜂蓮花，不少同學可能還記得它早期的名字「易初蓮花」。另外，荷蘭的零售企業萬客隆也來到中國，選擇廣州開設第一家倉儲型超市。這家店前期創下過每天銷售400萬元的記錄，在華南地區風頭無兩。只不過後來經營不善，成了韓企樂天瑪特入華的墊腳石。
但在這些玩家之中，真正改變了中國零售行業格局，啓發了無數後來本土超市品牌的，只有家樂福和它最早帶入中國的大賣場模式了。
02
大，自然是大賣場最重要的特徵。面積大，商品多，一兩萬個SKU在貨架上一擺，給消費者提供的是前所未有的富足感。
這是消費者端的視角。
從做生意的視角來看，大，意味着能服務到更多的顧客，覆蓋到更廣的範圍，按互聯網的話術說，超市是一個流量入口型產品。
圍繞大流量，自然不止一種變現方式。於是通道費應運而生。
簡單來說，就是超市把自家的貨架當成商鋪租給每個品牌。品牌想在商場賣貨，不管你營收怎麼樣，是賺是賠，都要先交一筆房租，不交就連進場的資格都沒有。這筆費用就叫通道費。
通道費之外，大賣場還可以設立五花八門的收費名目，例如堆頭費、促銷費、員工加班費、續簽合同費、條碼費、節日贊助費等等。
這些費用被統稱爲後臺收入，與前臺收入一起，構成了大賣場的整套商業模式。
前臺收入很好理解，就是進貨價和零售價之間的差值。一包膨化食品，進價兩塊五，零售價三塊，這五毛錢就是超市的前臺收入。
而後臺收入的計算方法就複雜得多。一般情況下，供應商會和超市籤一個合同，用返點的方式來規定通道費率。比如返點20%，那麼意味着這包兩塊五進價的膨化食品裡，還有20%是要被超市扣掉的，也就是五毛錢。
差價五毛加通道費五毛，這一塊錢就是超市從這包零售價三塊錢的膨化食品裡賺到的錢。
但這還不止。一般情況下，通道費是有保底的。計算方式是供應商承諾這款膨化食品至少能賣掉一萬包，那麼超市能從這一萬包裡面收到的通道費就是10000乘以0.5元，5000元。這5000元就是保底，如果沒賣到這個數，超市也要拿走5000元。如果賣多了，那麼超市收的通道費也會更多，這是旱澇保收的生意。
除此之外，其他的苛捐雜稅有的是按促銷節點收，有的是按照開新店的節奏來收，一次可能由數千元到數萬元不等，而且什麼時候收，怎麼收，完全看超市的意思。
費不可知，則威不可測。
總之，大賣場不止代表面積大和商品多，更代表着前臺+後臺兩套收入的商業模式。
而把這一套模式最早帶到國內，讓無數本土超市能夠抄作業的，就是家樂福。
如今看來，這種吃完甲方吃乙方的商業模式已經過時，但在90年代，這種一站式購物的便捷，不必看售貨員臉色的爽快，以及指數級上升的採購量之下，比百貨商場低兩到三成的價格，大賣場給消費者的震撼是空前的。
因此很長一段時間裡，在國內大中城市，每開業一家大賣場，都堪稱一座城市的盛事，開業頭一兩週人山人海都是正常情況。
而在超市周邊，「三公里內同行無生意」也一度成爲常態，小型零售或是大型百貨都難逃擠壓。
這一狀況，一直到00年代中期纔有所改變。
03
2000年，在福州，一個叫張軒鬆的超市老闆開了一家名叫永輝的新超市。
這家超市的特別之處在於，當時一般超市裡，生鮮區只會佔20%的面積，但永輝的生鮮區面積卻達到了50%，是名副其實的「生鮮超市」。另外，爲了配合人們買菜的習慣，永輝每天早上六點半就會開門。
誰也沒想到，後來的永輝會成爲中國超市百強榜top10的常客。
更讓人沒有想到的是，在大賣場模式飽和之後，生鮮成爲了超市行業的下一個主題。
相對歐美國家來說，我國人民其實並不喜歡去超市買菜。
原因很簡單，消費者想吃現殺的，超市只能賣冰鮮的，肯定不討喜。消費者想買最便宜的，能挑挑揀揀的，能討價還價的，超市都是一口價，比菜場貴不說，有的菜還是包裝好的，完全不給消費者定製化的樂趣。
而另一邊，超市也不想做這門生意。
生鮮物流損耗率高，葉子菜一天就不新鮮了，肉頂多也就兩天三天就扛不住了，果蔬生鮮不能擠不能壓，受不了天熱，經不住遠距離運輸，樁樁件件都是成本。
況且冷鏈物流快速發展成熟，也不過就是近10年的事情。
哪怕這些生鮮蔬菜運到店裡，怎麼管理庫存也是個問題。有的需要冷藏，有的需要冷凍，有的壞得快，有的比較耐存儲。大賣場的庫存管理模式是用來適配快消品的，套到生鮮上顯然有難度。
一邊不想買，一邊不樂意賣，這一波屬實雙向奔赴了。
但情況在00年代末出現了一些變化。
行業普遍認爲，2010年前後，是大賣場黃金時代終結的時刻。在中國開了15年後，超大規模超市的數量也接近飽和了。
前面提到，大賣場模式解決了中國消費者從匱乏到豐富的需求，但時代是發展的，1995年，中國人均GDP還只有5100元人民幣，到2010年，已經達到了3.08萬元，是15年前的6倍，消費者早就過了因爲買不到東西而犯愁的階段了。
於是超市經營者就開始犯愁了，消費者啥也不缺了，我怎麼給他們創造一個非來不可的理由呢？
因此，他們想起了生鮮。
生鮮這門生意，千不好萬不好，唯獨有一點好：它高頻啊。
在中國，凡是有買菜做飯習慣的人，都是一兩天就要去買一次菜的。我們爺爺奶奶這輩人，都是哪怕家裡不缺啥菜，都要去菜場轉一轉的。
如果能把這些高頻消費者帶到店裡，再讓他們順便買點高毛利的商品，洗髮水沐浴露啥的，那做生鮮哪怕不賺錢，也能當花錢做推廣做引流了唄。
所以當大賣場的時代逐漸過去，生鮮超市成爲了超市領域的下一個主題。「生鮮賺流量，電器賺銷售，個護和化妝品賺利潤」成爲了行業裡的通用公式。
這也是永輝的底層商業模式之一。
04
在裡，我們就拆解過，傳統生鮮賣菜的鏈條大概可以這麼劃分：
農戶-產地批發市場—銷地批發市場—農貿市場—消費者。
在這個鏈條上，每一個環節，都存在着一定的加價空間，大概都在20%到30%不等。環節多了，菜價就貴了。
當然，我不是說這些加價不合理，供應鏈上每一個環節都能賺到合理的利潤，這是非常重要的。但對永輝這樣的大終端零售商來說，它自帶規模，可以做到繞過供應鏈上一部分環節，直接對接生產者，一方面把利潤搶到自己兜裡，一方面也把價格降下來。
後來，永輝還通過投資和入股，整合供應鏈上的大型企業，以此來獲取更多利潤。
搞定了上游供應，永輝又開始自建物流，一方面提升效率，解決商品新鮮度的問題，一方面也能用一次性的投入換取提升利潤的可能。
而在最終端的銷售，永輝也採取了精細化的運營方法，利用多品牌策略來解決損耗問題。
那些品相最好的生鮮，可以放在超級物種和永輝綠標店來賣，稍差一些的，可以放在紅標店賣。除此之外，永輝還創立了toB端的供應鏈品牌「彩食鮮」，利用中央工廠加工那些品相一般，有破損的生鮮，賣給餐飲、酒店等商家，避免了損耗浪費。
從上游到下游，可以看出，即使商業模式能說的通，生鮮也依然不是一門好做的生意。
永輝能成爲行業領先者，也是下了不少苦工的。
更妙的是，隨着電商發展一日千里，眼看着就要掀桌子，革線下商業的命了，生鮮又變成了超市在電商時代續命的良藥。畢竟生鮮是一個非常難以被線上化的品類，每日優鮮叮咚買菜這些公司加起來搞了這麼多年，都沒把生鮮電商玩明白。
相反，爲了賺生鮮這筆錢，阿里搞了盒馬、美團搞了小象，京東做了7fresh，同行們紛紛希望從生鮮切入超市賽道。
與此同時，當生鮮成爲超市零售的兵家必爭之地，家樂福、大潤發、歐尚這些傳統大賣場的處境越來越尷尬。沒能靠賣菜建立起護城河，讓它們與消費者漸行漸遠。
05
當老牌外資超市在電商浪潮和本土新零售一波一波的衝擊下，搖搖欲墜之時，有一個老品牌展現出了意料之外的堅挺。
沃爾瑪之所以沒有陷入同輩們的困境，全都仰仗它的子品牌：山姆會員超市。
畢竟從2016至2022年，沃爾瑪在中國內地也關了130多家門店，如果只看單個品牌，它絕對不比家樂福過得更好。
但有了山姆，沃爾瑪不僅成爲中國超市業人人豔羨，人人想要抄作業的公司，還守住了中國市場第一名的頭銜。而且如今的山姆還在加速拓店，據統計，山姆已經入駐全國25座城市，坐擁45家門店。
在山姆之後，幾乎所有玩家都試圖在國內佈局倉儲式會員超市。
關於會員超市的商業模式，我在詳細聊過，這裡只簡單說一下，它執行的是會員制，也就是想進去買東西，必須先購買一個會員身份，目前普遍在200到300元左右。
利用會員費，超市能提前鎖定一部分利潤。而超市裡的商品就能以一個低利潤甚至無利潤的價格賣給消費者。
當然，低利潤不代表低客單價。當會員店用會員費鎖定利潤的同時，也鎖定了一批消費力非常強的顧客。他們能爲超大包裝的膨化食品買單，願意日常購買澳洲谷飼牛排，也可以一次掃貨就在這裡花掉四位數的金額。
高客單價，低毛利，外加會員費，會員制超市的模式在當下看來無懈可擊。這也是爲什麼所有同行都想要成爲山姆。
但這並不意味着會員制超市會成爲中國超市的未來。
在中國，超市是一個萬億級別的市場，主流玩家的門店數大多集中在大幾百家，甚至數千家的量級，服務的消費者也是以億來計算。
但目前，山姆四五百萬的會員，四五十家的門店，在這個量級面前，還只是毛毛雨。而200多元的會員費和高昂的客單價，也註定了它所服務的消費者規模，很長時間裡無法成爲中國消費者的主流。
會員超市也許是一個能紮紮實實賺到錢的生意，但無法容納太多玩家，更無法承擔起千億萬億營收的商業模式，無法成爲中國超市的未來。
06
那麼，中國超市的下一個形態在哪裡？
我並不是超市行業從業者，也很難設想出一個更具普適性的模式，但在我看來，從已有的模式裡尋找解法，不如看一些商業以外的要素。
每次我聊超市，總有不少同學會提到胖東來。
這家至今沒有進入北上廣深，偏居河南的超市品牌，卻能在互聯網上被稱爲「超市天花板」、「四線城市的商業傳奇」，背後很大的一部分原因，在於它細節到變態的服務。
針對不同顧客羣體提供不同的購物車，生鮮區提供一次性手套，下雨天爲顧客提供雨衣，買了蝦可以爲你手工挑蝦線，水果蔬菜可以標明儲藏時間甚至烹飪方法……這些服務只有你想不到，沒有它做不到。
另外，當顧客與店員發生爭執，它能用公允的調查和獎懲方案贏得好感；在胖東來旗下的影院，不好看的電影可以在20分鐘內辦理退票。
服務好的公司，其實非常多，尤其是在餐飲行業，過生日有帥氣的店員小哥哥給你唱歌跳舞，進門出門都有人喊歡迎光臨和下次再來，卷服務幾乎已經成爲了線下消費的標配。
但一個東西一旦進入了卷的狀態，也就意味着這件事其實並不難，沒有門檻。
胖東來的門檻在於，它的服務並不是卷出來的，而是在洞察到消費者的真實需求以後，貼心地去提供滿足。與其說這是提供服務，不如說它提供的是一種同理心，一種人情味。
而人情味，恰好是現代商業最缺乏的，也是最不可複製的，這也是爲什麼胖東來至今難以走向全國。
我並不認爲胖東來會成爲下一個永輝，下一個山姆，下一個家樂福，但過去30年裡，大賣場取代了售貨員和櫃檯，生鮮超市取代了攤主和大菜場，會員超市用會員費篩選了一部分消費者。甚至無人超市，無人貨架，機器人賣貨都成爲了新零售的噱頭。在這段歷史中，我們看到的是人的要素逐漸被剝離，標準化和效率崇拜成爲主導因素。
而胖東來所受的追捧，恰好反映了當下的零售業裡，消費者需要的，也許是人的要素重新迴歸，需要在標準化之外保留靈活性，在高效率之外保留人情味，在冰冷的商業模式之外保留從業者和顧客的主觀能動性。
許多文章都會提到，在許昌，在胖東來工作是可以被當成一份事業，一份值得尊重的工作，而不只是打一份工賺一份錢。這背後，也同樣是員工個體的價值受到了尊重，企業看到了員工發展的可能性。
這次淄博、哈爾濱的出圈，拋去表面的營銷手法，我認爲核心就是讓遊客感受到了尊重。當賽博空間裡的矛盾日益激烈，任何一件微不足道的小事都能成爲爭論的導火索時，線下的人情味，就變得彌足珍貴了。
如果我們認爲商業世界的變化存在某種循環規律，那麼在經歷了漫長的標準化之後，未來的超市，也許會是服務型的超市，是人與人之間能產生連接的超市，是不止販賣商品，也能提供人情味和同理心的超市。
畢竟，我們在「去人化」這條路上已經走得太遠了。
參考資料：
《大潤發本紀（上）：阿里入股的“陸戰之王”和黃明端的20年》——未來消費
《喧囂與沉浮：外資零售中國大陸30年紀》——零售圈
《會員店入華28年：消亡錄與新戰役》——IT老友記
《再見家樂福，那個浮華年代》——萬明智
《家樂福在中國，十年稱霸，十年踉蹌》——南方週末
《超市的黃昏靜悄悄》——遠川研究所
《爲什麼所有超市都想成爲山姆》——有數DataVision
《中國零售變遷：一部降維打擊的屠殺歷史》——億歐網
《大賣場的出路到底在哪？》——聯商網
《永輝超市，何以“永輝”？》——藍莓財經
《賣場進場費爲何“野蠻生長”》——北京青年報
《低毛利催生供應商與連鎖超市的通道費之爭》——國際商報
《沃爾瑪蟬聯“超市百強”榜首，逆勢增長做對了什麼？》——零售商業財經
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